Studie Leistungskultur

Zusammenspiel von Leistung und Kultur

Abb.: Leistungskultur-Ampel

Zusammenspiel von Leistung und Kultur

Zwischen jedem der sechs Aspekte und dem finanziellen Unternehmenserfolg wurde ein signifikanter Zusammenhang gefunden. Zudem bestehen hohe Zusammenhänge aller sechs Aspekte untereinander. Die Praxisberichte der Studienteilnehmer zeigen, dass die Verzahnung aller leistungsbezogenen (Leistung) und aller kulturbezogen Aspekte (Kultur) in einer „echten Leistungskultur“ eine vielversprechende Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmensführung ist. Unternehmen, die sich entweder nur an „harten“ Faktoren (wie Zielen und Ergebnissen) oder nur an „weichen“ Leistungskulturaspekten (wie Mitarbeiterorientierung oder konstruktive Zusammenarbeit) orientieren, profitieren kaum im Hinblick auf das finanzielle Ergebnis. Die folgenden zwei Praxisbeispiele veranschaulichen dies.

Praxisbeispiele

Das erste Beispielunternehmen aus unserer Beratererfahrung verfügte dank einer „konstruktiven Zusammenarbeit“ und einer „hohen Mitarbeiterorientierung“ über sehr motivierte Mitarbeiter. Die finanziellen Unternehmensziele konnten jedoch wegen einer mangelhaft kommunizierten Unternehmensstrategie (niedrige Strategie- und Erwartungsklarheit) nicht erreicht werden. Die Mitarbeiter agierten in völlig unterschiedliche Richtungen. Die Energie und Motivation der Mitarbeiter lief ins Leere.

Ein zweites Unternehmen hatte einen Strategieprozess durchlaufen, in dem eine strategische Neuorientierung beschlossen und sorgfältig kommuniziert worden war (Strategie- und Erwartungsklarheit waren somit gegeben). Die Ziele der Abteilungen und Mitarbeiter wurden auf die neue Strategie hin ausgerichtet und vom Top-Management sehr konsequent verfolgt (hohe Erfolgsorientierung). Dennoch führte der strategisch wohlüberlegte Kurswechsel nicht im anvisierten Zeitraum zur Steigerung des monetären Unternehmenserfolges. Die Gründe: Erstens mangelte es bei der Umsetzung an einer „konstruktiven Zusammenarbeit“, und zweitens fehlte ausreichend Vertrauen im mittleren Management, um die notwendige Verantwortung für die Umsetzung zu übernehmen (niedrige Verantwortung und Vertrauen). Das mittlere Management schien den Veränderungsprozess an manchen Stellen sogar zu blockieren.

Der Ergebnisüberblick (s. Abb. Leistungskultur-Quadrant) über alle 230 Unternehmen aus der Studie zeigt noch einmal differenziert auf, dass das mittlere Niveau der „harten“, leistungsbezogenen Aspekte und der „weichen“, kulturbezogenen Aspekte zusammenhängen. Je besser Unternehmen beim Thema leistungsbezogene Aspekte abschneiden, desto besser sind sie auch beim Thema kulturbezogene Aspekte und umgekehrt. Die Einordnung einzelner Unternehmen innerhalb der Leistungskultur-Ampel erlaubt einen Benchmark-Vergleich und zeigt auf, dass Unternehmen im „roten“ Bereich Defizite bei „harten“ und „weichen“ Leistungskulturaspekten aufweisen. Daraus lässt sich die Empfehlung ableiten, dass Leistung und Kultur stets in ihrem Zusammenspiel betrachtet und optimiert werden sollten.