Teil 9: Was Personaler jenseits von Diagnostik für ihre Interviewkompetenz lernen können

Reihe Management-Diagnostik

Grundsätzliches zum Auswahlgespräch mit Bewerbern

Heute können sich Bewerber durch zahlreiche Informationen auf das Bewerbungsgespräch vorbereiten. Sie werden mit mehr oder minder guten Ratschlägen sogar darauf aufmerksam gemacht, die Gestik ihres Gegenübers – Personaler, zukünftiger Chef … – zu interpretieren, um sich bestmöglich verkaufen zu können. Wenn Bewerber damit das verkaufen, was sie zu bieten haben, ist dem nichts entgegen zu setzen. Authentisch ist aber nur ein Teil der Bewerber. Ein anderer Teil übertreibt maßlos. Schließlich gibt es auch Bewerber, die ihr Licht unter den Scheffel stellen. Unter denen findet man Diamanten, die sich allzu bescheiden als simples Stück Glas in Szene setzen.

Ein Bewerbergespräch hat mindestens zwei Inhalte, einen informierenden und einen analytischen.

 

Grundsätzliches zur Kommunikation

Die gewöhnliche zwischenmenschliche Kommunikation baut auf einer wechselseitigen Taktung von dialogischem Verbalisieren ergänzt durch Visualisieren auf. Mit der Sender-Empfänger-Frequenz werden auf der verbalen Ebene Fragen und Antworten, Argumente und Gegenargumente, Botschaften und Zuspruch/Widerspruch ausgetauscht. Auf der visuellen Ebene fließen Gestik und Mimik hin und her. Die visuelle Ebene erleichtert als Unterstützung der verbalen Ebene die Verständigung.

Unter Kommunikation wird sowohl der Austausch zwischen zwei oder mehr Gesprächspartner verstanden als auch die Übertragung von Informationen. Austausch ist gegenseitiges Geben und Nehmen, Information dagegen der einseitige Transport von Wissen, Erkenntnis, Erfahrung oder Meinung. Übertragen ist, was der Empfänger verstanden hat. Das muss nicht dasselbe sein wie das, was der Sender gemeint hat. Von einem Teleprozess (Zweifühlung als wechselseitige Einfühlung) kann gesprochen werden, wenn die Distanzen von A nach B oder B nach A ohne großen Verzerrungswinkel überwunden werden. Damit Gedanken, Ideen, Meinungen des A von B ohne Widerstand aufgenommen werden können, bedarf es zunächst der Einfühlung bei A in das, was B bewegt, interessiert oder versteht. Wenn diese Einfühlung auch bei B gegenüber A gegeben ist, läuft die Kommunikation flüssig und störungsfrei, auch wenn beide Seiten inhaltlich unterschiedliche Überzeugungen haben.

Wenn die Kommunikation störungsfrei und ohne größeren Verzerrungswinkel zwischen A und B fließt, kommen beide Parteien im Gespräch sehr bald auf einen Nenner. Das heißt, sie haben ein gemeinsames Bild von ein und derselben Sache. Das muss nicht heißen, dass man derselben Meinung ist. Der gemeinsame Nenner wäre auch gegeben, wenn keine Annäherung der Meinungsbilder entsteht, dafür aber ein gegenseitiges Verstehen, vielleicht sogar Akzeptieren der jeweils anderen Meinung.

 

Der informierende Teil des Gesprächs

Wenn man sich spätere Enttäuschungen auf der Seite des Bewerbers ersparen will, sollte man so realistisch wie möglich über das, was hinter der Stellenausschreibung steht, informieren und – bei externen Bewerbern – diesen die Möglichkeit geben, sich ein rundes Bild über die Firma zu machen. Hier gelten die Gesetze der gewöhnlichen zwischenmenschlichen Kommunikation: Verbale und visuelle Veranschaulichung zum besseren Verständnis.

Stellt man fest, dass die Vorstellungen des Bewerbers von Firma und Stelle nicht mit der Wirklichkeit in Einklang zu bringen sind, ist es besser, sich den nächsten Schritt zu sparen. Unmotivierte Mitarbeiter sind so teuer wie untalentierte. Deshalb ist Beschönigung ebenso wenig angesagt wie das Weglassen von wichtigen Vorteilen, auf die sich der Bewerber einstellen darf, wenn man sich für ihn entscheidet.

 

Der analytische Teil des Gesprächs

Dieser Teil des Gesprächs zielt ausschließlich darauf ab, sich selbst ein klares Bild vom Bewerber zu verschaffen. Während der informierende Teil des Gesprächs dialogisch auf Basis der gewöhnlichen zwischenmenschlichen Kommunikation aufbaut, gelten für die Analyse des Bewerbers besondere Anforderungen an die Interviewführung seitens HR und der Fachabteilung. Das Ziel ist erreicht, wenn ein tiefer Einblick in die Motive, Potenziale und Kompetenzen des Bewerbers sichergestellt ist, der weit über das hinausgeht, was die Bewerbungsunterlagen hergeben.

Arbeitszeugnisse sind im Laufe der Jahre durch die gelebte Praxis immer bedeutungsloser geworden. Die kritischen Punkte kommen dort nicht zur Sprache. Auch bezüglich der Aufgaben wird mit einer Tendenz zur guten Gestalt in solchen Dokumenten aufgefüllt, was nur aufzufüllen ist. Dem Leser dieser Zeugnisse bleibt verborgen, ob der Ausgeschiedene eine bestimmte Aufgabe gelegentlich oder ständig ausgeführt hat. So eifert die fachliche wie persönliche Beurteilung in diesen Zeugnissen in Richtung fülliger Leere. Alles klingt gut. Alles wird rund geschliffen. Der Ausscheidende hatte keine Ecken und Kanten. Nicht nur weil das Arbeitsrecht gewisse Bürden aufgibt, sondern mehr noch weil der Trend zu immer mehr Gefälligkeit in Zeugnissen unübersehbar geworden ist. Ähnliches gilt für Abschlusszeugnisse von Hochschulen. Prüfer neigen heute dazu, Examenskandidaten für ihr späteres Leben keine Steine in den Weg zu legen. Die bittere Wahrheit kommt ans Licht, wenn der Hochschulabgänger die hohen in ihn gesetzten Erwartungen nur sehr bedingt erfüllt oder gar verfehlt.

Bleibt das Interview als einzige Möglichkeit, den Bewerber so kennenzulernen wie er ist. Der tiefe Einblick in das, was der Kandidat zu bieten hat, reduziert sich zwar nicht vollständig, aber doch überwiegend auf das analytische Interview. Am Ende darf das Bild vom Know-how des Bewerbers keine größere Unschärfe zeigen.

Anders als im informierenden Teil des Bewerbergesprächs sollte hier auf visuelle Kommunikation vollständig verzichtet werden. Das heißt: Keine Mimik, keine Gestik. Man kann auch neutral-freundlich gucken, ohne gleich mit Augen, Mundwinkeln und Händen erkennen zu geben, was einem gefällt und was einem missfällt.

Es kommt auf den absoluten Verzicht der Beeinflussung des Bewerbers an. Ein Anspruch, den Diagnostiker unbedingt erfüllen müssen, der aber ebenso Vertretern von HR und von der Fachabteilung hilft, nicht die Interaktion mit dem Bewerber kennenzulernen, sondern wirklich den Bewerber selbst. Das mag befremdend klingen. Es hilft aber beiden Seiten, auch dem Bewerber. Als Diagnostiker erklären wir Kandidaten, warum in unseren Gesichtern während des Interviews keine Reaktionen zu lesen sind so:

Würden wir ständig zustimmend nicken, könnte der Bewerber sich seiner zu sicher fühlen und leichtfertig daraus schließen, schon gewonnen zu haben. Wir dagegen bekämen in einem solchen Fall den Eindruck, dass er am Anfang sein ganzes Pulver verschossen hat und mehr von ihm nicht zu erwarten ist. Würden wir dagegen durchweg kritisch dreinblicken, machen wir es dem Bewerber unnötig schwer, Tritt zu fassen. Er muss durchgängig den Eindruck haben, dass wir unzufrieden sind mit dem, was er uns bietet. Würden wir je nach Antwort von freundlich auf kritisch, von kritisch auf freundlich umschalten, wäre der Bewerber damit von sich abgelenkt. Er müsste sich ständig auf uns einschießen, was wir hören wollen und was nicht.

Deshalb gelten im analytischen Teil des Gesprächs einige Interviewregeln, deren Beachtung zu eindeutig besseren Ergebnissen führen, als wenn man einfach mal so miteinander spricht:

  • Interviewer sehen den Bewerber durchgängig aufgeschlossen, interessiert und freundlich an, ohne durch Mimik und Gestik Signale zu senden
  • Interviewer vergleichen sich nicht mit dem Bewerber, dieser soll eine Herausforderung erfüllen und in ein Team passen, nur darauf kommt es an; Interviewer müssen in keinem einzigen Punkt mit ihm übereinstimmen, sie müssen nur erfassen, was bei ihm stimmt und was nicht
  • Was der Bewerber auswendig gelernt hat, ist vollkommen irrelevant, weil er es wieder verlernen wird; was er getan hat ist wichtig, weil er es weiterhin tun wird
  • Statt Fragen zu stellen sollten Interviewer Situationen (z. B. Konflikt, Führungsherausforderung) vorgeben und sich vom Bewerber dessen konkretes Handeln beschreiben lassen. Damit entsteht ein Bild davon, wann der Bewerber vor welcher schwierigen Führungssituation stand und wie er sie bewältigte. Außerdem erfährt man, wann der Bewerber welche Konflikte wie gelöst hat und was er dabei lernen konnte
  • Wenn Fragen zum Nachfassen, dann offene und kurze Fragen, ohne auch nur einen Hauch von eingebauter Antwort in die Frage zu packen (denkbar ungeeignete Formulierungen sind: „Meinen Sie nicht auch …“, „Würden Sie sagen …“); besser ist: „Worin bestand die Schwierigkeit?“ oder „Wie haben Sie sich von anderen abgegrenzt?“

Ihr Hauptaugenmerk sollte im analytischen Teil des Bewerbergesprächs auf dem Erkennen liegen. Das verlangt Ihnen während des Interviews viel Konzentration ab. Analysieren ist nicht Interagieren. Wenn Sie nach dem Gespräch in der Lage sind, klare Aussagen über Motive (was ihn bewegt), Potenziale (welche Reserven in ihm stecken), Kompetenzen (was er beherrscht) und Persönlichkeit (wer er ist) zu machen, haben Sie viel erreicht. Sie müssen nicht so tief einsteigen wie ein erfahrener Diagnostiker. Sie sollten sich aber so weit wie möglich von der Gefahr fernhalten, sich mit dem Bewerber zu verwickeln. Am meisten irren wir uns in der Personalauswahl, wenn wir versuchen, eine Beziehung mit jemandem herzustellen, von dem wir noch nicht wissen, ob eine Beziehung von wirtschaftlichem Nutzen für die Firma sein kann. Bewerber auszuwählen ist etwas vollkommen anderes als Freunde zu gewinnen.

In weiteren Folgen lesen Sie:

  • Antworten auf Leserfragen


Prof. Dr. Wolfgang Saaman