Teil 8: Was sich messen lässt: Diagnostik von Potenzial, Motivation, Denkbeweglichkeit; Prognostik von persönlicher Entwicklung und Umsetzungserwartung

Reihe Management-Diagnostik

Unterschied von „Diagnostik“ und „Prognostik“

Bei Management-Audits liefert der Diagnostiker mit seinem Ergebnisbericht das, was er während der Ist-Aufnahme erkennen konnte. Damit erhält der Auftraggeber ein gegenwärtiges Bild vom Kandidaten, einschließlich dessen vergangenheitsbezogener Prägungen durch Persönlichkeit, Ausbildung und Erfahrung.

Der Auftraggeber nimmt das abgelieferte diagnostische Bild der neutralen dritten Instanz entgegen, obwohl er eigentlich auf eine Prognostik hofft. Diese würde, könnte man sie konturenscharf abliefern, genau aufzeigen, ob sich eine Investition in eine bestimmte Entwicklungsrichtung oder die Entscheidung für die Übernahme einer bestimmten Verantwortung als richtig erweisen wird. Der Prognostik sind Grenzen gesetzt, wie der Wettervorhersage oder der Trendforschung. Mehr als eine begründete Vermutung lässt sich aus den Daten nicht ableiten. Aber das ist immerhin mehr als nichts. Sinn und Zweck einer Diagnostik kann es in keinem Fall sein aufzuzeigen, was der Kandidat in der Vergangenheit geleistet hat. Dazu eignen sich weniger aufwendige Methoden. Somit ist ein gewisser Interessenskonflikt nicht von der Hand zu weisen, wenn nach Zukunft gefragt aber genau genommen nur die Gegenwart aufgezeigt werden kann.

 

Diagnostik des Potenzials

Potenzial (alte Schreibweise Potential, lat. Potentia = Macht) beschreibt die Kraft zur Entwicklung einer noch nicht ausgeschöpften bzw. nicht genutzten Stärke. Diese Reserve kommt zur Wirkung, wenn der Mensch mit bisher nicht Vertrautem konfrontiert wird. Es handelt sich um die Möglichkeit, sich zielsicher und ohne große Anstrengung, in relativ kurzer Zeit eine bestimmte Fähigkeit (geistig) bzw. Fertigkeit (händisch) anzueignen.

Der Mensch beginnt schon als Kleinstkind seine Persönlichkeit mit den Eltern bzw. Erziehern auszuhandeln. Zu diesem Zeitpunkt ist das Gehirn bis auf wichtige Grundfunktionen noch relativ leer. Mit der Entwicklung der Persönlichkeit reichern sich Potenziale an, meistens durch positive Reize. Bei weitem nicht alle dieser Anreicherungen setzen sich direkt in Fähigkeiten oder Fertigkeiten um. So schlummern diese Anreicherungen als „ungenutzte“ Potenziale, wobei der Begriff „ungenutzt“ hier eigentlich unzutreffend ist. Potenziale (nicht ausgeschöpfte Stärken) muss man sich wie einen ungenutzten Talent-Reichtum der Person vorstellen. Sie liegen auf der Lauer und warten auf ihre Chance, sich in Fähigkeiten bzw. Fertigkeiten – nennen wir beides Kompetenz – umzuwandeln.

Solche Potenziale werden – wenn auch nicht immer einfach – sichtbar, wenn der Mensch an Unbekanntes, Neues herangeführt wird. Lernt er eine bestimmte Sache schnell, leicht und sicher, so ist im Hintergrund ein Potenzial angesteuert, das seinen Wandlungsprozess beginnt. Ähnlich wie in der Natur: Immer wenn ein Schmetterling geboren wird, muss eine Raupe dafür sterben.

Für den Diagnostiker ist die Potenzialentdeckung keine einfache Sache. Oft ist im Interview und durch Aufgabenstellung bzw. Herausforderungen oder Übungen nicht eindeutig zu unterscheiden, ob sich gerade ein Potenzial meldet, das die Situation zu meistern hilft oder ob eine ausgereifte Kompetenz dafür sorgt, dass der Eindruck von „Beherrschen“, „Können“, „Durchdringen“ … entsteht.

 

Diagnostik der Motivation

In der Diagnostik spielt die „Motivation“ eines Kandidaten eine Rolle, nicht dessen „Motivierung“. Motivation (lat. „Movere“ = Bewegung) ist innere Bewegtheit bzw. Treibkraft. Motivierung ist das Setzen eines Reizes. Diese Unterscheidung ist deshalb in der Management-Diagnostik so wichtig, weil der Grundsatz gilt: Motivierung erschlägt Motivation. Am Beispiel:

Wenn ich als Diagnostiker herausarbeiten will, für was der Kandidat motiviert ist, so muss ich alles vermeiden, womit ich ihn zu bestimmten Antworten motivieren könnte. Setze ich einen bestimmten Reiz, zum Beispiel durch eine suggestive Frage, so bleibt unklar, ob er mit seiner Antwort auf den gesetzten Reiz reagiert oder das beschreibt, was ihn innerlich aus eigenem Antrieb bewegt. Deshalb wird ein Diagnostiker nie fragen: „Würden Sie von sich sagen, dass Sie ein guter Leader sind?“ Kaum jemand will dem Reiz, ein „guter“ Leader zu sein, widerstehen.

Ein Bild von der Motivation des Kandidaten kann durchaus aufschlussreich sein. Wenngleich das Volumen an Kompetenz ergänzt durch Potenziale weitaus wichtiger ist. Niemandem ist damit geholfen, wenn der Kandidat mit seiner Motivation für eine bestimmte Aufgabe ins Leere bezüglich seiner Kompetenzen bzw. Potenziale greift. Motivation ist Wollen, nicht Können. Umgekehrt wird es nicht einfach sein, jemanden qua seiner Talente zu einer Herausforderung zu bewegen, für die er sich nicht erwärmen kann. Schlafende Hunde zum Jagen tragen ist genau so mühsam, wie einen Dackel zum Hirsche reißen einzusetzen.

Der richtige Kandidat ist der, bei dem beides zusammenpasst: Das Können und das Wollen.

 

Diagnostik der Denkbeweglichkeit

Mit „Denkbeweglichkeit“ in Abgrenzung zur „Denkfestigung“ beschäftige ich mich seit den Anfängen meiner Tätigkeit als Diagnostiker. Mich fasziniert, wie sich bei Menschen unabhängig von Intelligenz und Alter ein bevorzugtes Denkmuster herausbildet. Um den Unterschied zu erklären, benutze ich gern die Metapher „Linienbus“ versus „Straßenbahn“, obwohl Menschen mit Maschinen eigentlich nicht vergleichbar sind, schon weil die menschliche Intelligenz der maschinellen bei weitem überlegen ist.

Niemand wird behaupten wollen, dass der Bus das bessere Fahrzeug sei als die Straßenbahn. Und umgekehrt. Wo Schienen verlegt sind, bietet sich innerstädtisch die Straßenbahn an. Wo das nicht Fall ist, der Linienbus. Nicht anders ist es bei Überlandverkehrsverbindungen. Deshalb ist bei der Gegenüberstellung von Denkbeweglichen versus Denkgefestigten jede Wertung fehl am Platz. In Firmen werden beide gebraucht. Es kommt eben darauf an, was gefordert wird: Jemand, der sich schnellstens auf veränderte Bedingungen einstellt und vergisst, was gestern war. Das ist die Domäne des Denkbeweglichen. Jemand, der sich Tiefenwissen aneignet, die Kontinuität wahrt, Werte pflegt. Das macht den Denkgefestigten aus.

Nun kann man in einem Diagnoseverfahren natürlich nicht die Frage stellen, wie sich jemand diesbezüglich selbst einschätzt. Tut man es doch, so bekommt man überwiegend unbrauchbare Gefälligkeitsantworten oder den Kurzvortrag einer Selbstvermarktung geboten. Sehr gerne genommen wird da: „Je nach Situation kann ich beides“, „Ich bin sowohl denkbeweglich als auch denkfestigt“ usw. Zur Unterscheidung von Denkbeweglichkeit/Denkfestigung sind direkte darauf abzielende Fragen ungeeignet. Hilfreich ist es vielmehr zu beobachten, wie der Kandidat sich über die Gesamtzeit (Interview, Aufgabenstellung, Fallstudie usw.) gebärdet. Insbesondere der Umgang mit bisher unvertrauten Situation gibt Hinweise auf die Ausprägung der Denkbeweglichkeit.

 

Prognostik von persönlicher Entwicklung und Umsetzungserwartung

Dass Diagnostiker die Zukunft nicht vorhersagen können, hatte ich schon betont. Dass der Auftraggeber wissen möchte, ob sich das Investment in Entwicklung/Weiterbildung beim Kandidaten lohnt, liegt auf der Hand. Ein Widerspruch ergibt sich daraus nicht. Wenn man nicht fachlich/methodischen Anforderungen, die ein einem solchen Verfahren abgeprüft werden nicht einbezieht, so lassen sich aus dem Abgleich von Potenzial – Motivation – Denkbeweglichkeit ziemlich präzise Aussagen für den Umgang mit Lernfeldern eines Kandidaten formulieren. Das ist nicht der mythische Blick in die Glaskugel. Das ist das schlichte Addieren von drei Faktoren, die für die Prognostik einen engen Zusammenhang bilden. Wer potenzialbasiert dazulernen soll, wird es nicht schwer haben, sein Lernziel zu erreichen. Wer motiviert lernt, wird engagiert am Ball bleiben. Wer denkbeweglich ist, wird Neues leicht und gerne nicht nur aufnehmen – das reicht bei weitem nicht – sondern internalisieren. Und der Denkgefestigte? Er wird auch lernen, aber innerhalb des von ihm gesetzten Rahmens.

Es ist in Unternehmen schon viel Geld damit verschwendet worden, dass man glaubte, wenn nur der Trainer oder Coach gut ist und die Inhalte stimmen, wird’s mit dem Entwickeln/Lernen schon was werden. Falsch! Wenn nur eine der drei von mir zuvor genannten Voraussetzungen nicht gegeben ist, fließt Geld mit einem dünnen oder viel Geld ohne Ergebnis.

In weiteren Folgen lesen Sie:

  • Was Personaler jenseits von Diagnostik für ihre Interviewkompetenz lernen können
  • Antworten auf Leserfragen


Prof. Dr. Wolfgang Saaman