Teil 7: Anforderungsgerechte Kompetenzprofile, erfolgskritische Rollenmerkmale

Reihe Management-Diagnostik

Kompetenzmodell und Führungsverantwortung

Ein Kompetenzmodell stellt die Anforderungen eines Unternehmens an seine Führungsverantwortlichen dar. Somit wissen nicht nur die Führenden, was sie zu leisten, sondern auch die Mitarbeiter, was sie von ihren Führungsverantwortlichen zu erwarten haben. Das Kompetenzprofil ist in der Regel aus den strategischen Zielen und den Kernwerten des Unternehmens abgeleitet und beschreibt, welche Fähigkeiten, Eigenschaften, Einstellungen eine Person mitbringen sollte, um optimal zum Erfolg der Organisation beizutragen.

Mit den ausformulierten Kompetenzen werden erfolgsrelevante Verhaltensweisen der Führenden beobachtbar. Gleichsam wird damit die Entwicklung von Führungsqualität unterstützt. Dabei spielen grundlegende Aspekte eine zentrale Rolle: Motive, Werte, Eigenschaften, durch Aus-/Weiterbildung und Erfahrungen angereichertes Wissen, ausgebaute Fähigkeiten und Fertigkeiten und der Wille zum Erfolg. Mit dem Kompetenzmodell wird das Führungsselbstverständnis eines Unternehmens ausgedrückt, das für alle Führungsverantwortlichen bindend ist

 

Kompetenzmodelle als ein auf die Zukunft gerichtetes Instrument

Ein Kompetenzmodell ist heute in nahezu allen Großkonzernen vorhanden. Mal spartanischer, mal differenzierter ausgearbeitet. Nicht immer korrespondiert das vorzufindende Modell eng mit der Geschäftsausrichtung einschließlich der Unternehmensziele sowie der Unternehmensstrategie. Das sollte es aber. Oft tut man sich in Konzernen schwer damit, ein vor vielen Jahren eingeführtes Kompetenzmodell von Grund auf neu zu formulieren. Man greift zum Mittel der Modellpflege. Damit klafft im Laufe der Jahre die Schere zwischen dem Anspruch durch Geschäftszweck, Unternehmenszielen, Unternehmensstrategie und dem Kompetenzmodell immer weiter auseinander. Fragt man Verantwortliche nach dem Warum, so hört man oft, dass die erneute Auseinandersetzung mit Unternehmensleitung und Arbeitnehmervertretung zu viel Aufwand bedeuten würde. Da ein Kompetenzmodell ein auf die Zukunft gerichtetes Instrument ist, gehört es aktualisiert, sobald sich die wesentlichen Eckpfeiler zur Zukunftssicherung des Unternehmens geändert haben.

In Mittelstandsfirmen wird der Umgang mit einem professionellen Kompetenzmodell sehr unterschiedlich gehandhabt. Manche Unternehmen sind auf dem Gebiet sehr fortschrittlich. Andere halten das Thema für unwichtig. Der Geschäftsführer einer Dienstleistungsfirma mit 116 Mitarbeitern äußerte sich kürzlich sehr verwundert über viele ihm bekannte Firmen, die kein solches Modell haben. „Woher nimmt man in Firmen ohne stets aktualisiertes Kompetenzmodell die Sicherheit, die richtigen Köpfe am richtigen Platz zu wissen? Und woher wissen meine Kollegen in diesen Firmen, welche Kompetenzlücken in ihren Unternehmen als Bremsklotz wirken?“ Dieser Geschäftsführer hat in seinem Unternehmen vor zehn Jahren ein erstes Kompetenzmodell eingeführt, das bis vor einem Jahr ständig optimiert wurde. Jetzt hat er seine Personalabteilung damit beauftrag, ein von Grund auf neues, in den Zeitgeist passendes Modell auf die Beine zu stellen.

 

Anforderungsgerechte Kompetenzprofile

Welche Wirkungsfaktoren beflügeln Ihr Unternehmen, wenn Sie an die strategische und operative Komponente, das Geschäft und die handelnden Personen denken? Welche Kompetenzfelder benötigt Ihr Unternehmen, um der Zukunft mit sicheren Schritten entgegen zu gehen? Wenn Sie den Wandel im Griff haben wollen, innovatives Wachstum beabsichtigen, das erfolgstreibende Miteinander steuern möchten und das Geschäft insgesamt durch Leistung zu sichern bestrebt sind, ist das nur schwerlich ohne die richtigen Macher an den entscheidenden Stellen zu leisten.

Was müssen Ihre Führungsverantwortlichen unbedingt beherrschen? Die Antworten darauf schaffen das Fundament zu den Rollenanforderungen aus denen sich die Kompetenzprofile ableiten lassen. Was wird in Ihrem Unternehmen von der Funktion „Führung“ erwartet? Veränderungen treiben? Netzwerke vitalisieren? Mitarbeiter qualifizieren? Gruppen koordinieren? Ergebnisse produzieren? Prozesse optimieren? Unternehmerisches Risiko beherrschbar machen? Weit in die Zukunft denken? Daraus ließen sich Kompetenzprofile ausformulieren.

Als Muster für ein solches Kompetenzprofil greife ich den Visionär (weit in die Zukunft denken) und den Leader (Mitarbeiter qualifizieren) heraus. Die jeweils dazu passende Rollenbeschreibung könnte beinhalten:

Visionär
Trends erspüren, technologische Entwicklungen verfolgen. Entwicklungen in anderen Unternehmen/Branchen im Auge haben. Schlussfolgernd aus der Gegenwart und der nahen Zukunft weit nach vorne denken. Eine begründete Vermutung für die Langfriststrategie entwickeln und damit andere inspirieren.

Leader
Qualität und Leistungsniveau halten (bei Top-Mitarbeitern). Qualität und Leistungsniveau fördern (soweit sich Entwicklungsbedarf abzeichnet). Wissens durch Austausch (intern/extern) Erfahrung durch Ausprobieren erweitern, das Beste fordern Selbstbestimmtes Arbeiten
durch eine stabile Vertrauensbeziehung ermöglichen. Verantwortung teilen (Handlungsverantwortung ausschließlich beim Geführten, Führungsverantwortung beim Führenden).

 

Rollenmerkmale

Für die diagnostische Nutzung der Rollenmerkmale sind diese noch zu dimensionieren, das heißt durch beobachtbare Verhaltensmerkmale zu beschreiben. Dazu bieten sich diverse Stufen des Erfüllungsgrades an, von nicht geeignet über Mindestanforderung bis zur Maximalerfüllung, die dann mehr oder minder tief gehend ausformuliert werden. Die gröbste Formulierung in Stufen könnte beim Leader so beschrieben sein:

Stufe 0: Zeigt kein zeitgemäßes Führungsverständnis
Stufe 1: Hat eine gewisse Vorstellung von zeitgemäßem Führungsverständnis
Stufe 3: Hat Mitarbeiter aktiv im Auge
Stufe 4: Wirkt auf Mitarbeiter ein, sichert und fördert deren Qualität und Leistung
Stufe 5: Schafft durch seine Führung hoch zufriedene Spitzen-/Bestleister

Es ist ratsam, die einzelnen Führungsanforderungen am unterschiedlichen Hierarchielevel
oder – in fluiden Organisationen – am Verantwortungsgrad auszurichten. Wer als Gruppenleiter arbeitet, hat nicht dieselben Anforderungen zu erfüllen wie der Abteilungsleiter, der Abteilungsleiter geringere als der Bereichsleiter.

In der früheren Handhabung von Kompetenzprofilen prüfte man sowohl in der Auswahl-
Diagnostik für die Neubesetzung als auch in der Standort-Analyse für das Talent-Management alle existenten Anforderungen ab. Ein solches Vorgehen bietet sich im Talent-Management auch heute noch an, in der Auswahl-Diagnostik dagegen nicht. Der Unterschied erklärt sich aus der anders gearteten Aufgabenstellung. Will man sich ein Bild von der Person im Ganzen machen (offene Potenziale, verdeckte Potenziale, gesicherte Kompetenzen) oder will man die Eignung von Personen für bestimmte Funktionen/Rollen herausarbeiten? Bei der Auswahl kommt es auf die Passgenauigkeit zwischen Funktion und Person an. Ein Gruppenleiter im Controlling muss kein Visionär sein. Ein Vorsitzender der Geschäftsführung muss die übrigen Geschäftsführer weder coachen noch entwickeln. Je nach Hierarchie- bzw. Verantwortungsgrad der Funktion kommt es auf bestimmte Kompetenzen an, die dem Rollenverantwortlichen helfen, mit allen Herausforderungen sicher umgehen zu können.

 

Erfolgskritische Rollenmerkmale

Ergänzend zu den Kompetenzprofilen sind erfolgskritische Rollenmerkmale geeignet, die mit der Funktion spezifisch verbundenen Anforderungen zu formulieren, soweit sie über die Anforderungen aus den Kompetenzprofilen hinausgehen. Die Ergänzung durch erfolgskritische Rollenmerkmale zu den Kompetenzprofilen kann auch in der Anwendung des innerbetrieblichen Beurteilungssystems hilfreich sein.

Anbei eine aus meiner Beraterpraxis stammende Beispielformulierung für ein erfolgskritisches Rollenmerkmal:

„Der Funktionsverantwortliche hat seine Mitarbeiter auf die sich abzeichnenden radikalen Veränderungen am Markt sowie des Wettbewerberverhaltens einzuschwören, womit ein neues Verständnis von gezielter Kundenorientierung verbunden ist. Er wird als Vorbild aufzeigen, wie Kundenansprache und Serviceverhalten attraktiver auszurichten sind und gleichzeitig dafür sorgen, dass Mitarbeiter durch eigenverantwortliches Handeln sicherstellen, dass sich Kunden individueller als bisher betreut fühlen. Bezüglich unseres verbesserten Serviceverhaltens wird er sicherstellen, dass auch langjährige Mitarbeiter verstehen, dass wir Kunden intensiver an uns binden müssen und dies damit erreichbar wird, dem einzelnen Kunden zu vermitteln, dass wir ihn mit seinen Erwartungen und Bedürfnissen verstanden haben. Jeder Mitarbeiter muss befähigt sein, Kunden unseren entscheidenden Vorteil gegenüber dem Wettbewerb vorzuleben. Der Funktionsverantwortliche wird mit seinem Team bezüglich unseres Service die qualitative Marktführerschaft in seinem Gebiet anstreben.“

In weiteren Folgen lesen Sie:

  • Was sich messen lässt: Diagnostik von Potenzial, Motivation, Denkbeweglichkeit; Prognostik von persönlicher Entwicklung und Umsetzungserwartung
  • Was Personaler jenseits von Diagnostik für ihre Interviewkompetenz lernen können
  • Antworten auf Leserfragen

Prof. Dr. Wolfgang Saaman