Teil 5: Durchführung mit internen Kräften, neutralen Externen oder Tandem intern/extern

Reihe Management-Diagnostik

Es gibt Firmen, die aus Kostengründen die Durchführung von Management-Audits von internen Kräften durchführen lassen. Rein fachlich spricht nichts dagegen. Als ich 1978 mein erstes Gutachten schrieb, war das noch anders. Heute gibt es interne Kollegen ohne Qualifikationsdefizite auf dem Gebiet, zumal wenn sie ein Psychologiestudium abgeschlossen und zusätzlich in der Anwendung von Diagnoseverfahren auf der Managementebene ausgebildet sind. Ich betone „Managementebene“, weil gegenüber diesen Adressaten mehr dazu gehört als bloße Diagnostikkompetenz. Der Anspruch von Managern, die in ein solches Verfahren gehen, ist nicht vergleichbar mit den Erwartungen an Talentmanagementverfahren auf unteren Ebenen, wie sie in der Personalentwicklung in großem Stile angewendet werden. Zukünftige Gruppenleiter oder Abteilungsleiter gehen mit anderen Vorstellungen in solche Verfahren. Manager sind solchen Verfahren gegenüber kritischer, weil sie eher davon überzeugt sind, bisher alles richtig gemacht zu haben.

Es gibt Firmen, die ab einem gewissen Level aus Prinzip den externen Berater beauftragen. Sparen um jeden Preis, koste es was es wolle, kommt für solche Firmen per se nicht infrage. Manchmal ist es auch eine reine Imagefrage, den vertrauten externen Berater auch mit solchen Aufgaben zu betrauen, für die er keine tiefgreifende Fachkompetenz hat. Ich denke dabei an Berater, die sich für alles Mögliche anbieten. Nur weil jemand erfolgreicher Manager war, taugt er noch lange nicht als Berater, geschweige denn für die Auswahl von Managern. Schließlich übernehmen Psychologen auch nicht die Rolle von Juristen, Ingenieuren oder Betriebswirten, es sei denn, sie haben eine nachgewiesene Doppelqualifikation.

Die Durchführung mit ausschließlich firmeninternen Experten

Wie schon erwähnt, bieten sich heute vermehrt firmeninterne Psychologen im Personalwesen an, auch solche mit einer Zusatzqualifikation, die sie allemal zum guten Diagnostiker befähigt. Wir reden hier also nicht über ein Qualifikationsproblem. Vielmehr stellen sich zwei andere Probleme, die es zu beleuchten gilt:

Das Akzeptanzproblem

Manager – nicht alle, aber doch viele – sind eitel. Sie denken in Hierarchien und Errungenschaften. Zwar nimmt diese Statusorientierung beobachtbar ab, vorwiegend aber bei den Jüngeren. Unter ihnen sind mehr Denkbewegliche zu finden, als unter den älteren, bei denen der Anteil der Denkgefestigten größer ist. Obwohl Denkbeweglichkeit versus Denkfestigung nicht unbedingt eine Altersfrage, als vielmehr ein Lebensstilfrage ist. Denkbewegliche sind offen genug, sich immer wieder neuen Herausforderungen zu stellen, ohne Blick zurück auf das, was sie schon geleistet haben. Unter den Denkgefestigten findet sich ein überwiegender Anteil derer, die sich schwer damit tun, infrage gestellt zu werden. Sie gehen in das Audit, weil man es von ihnen verlangt, nicht, weil sie davon überzeugt sind, von Erfahrung und Feedback profitieren zu können. Besonders wenn das Ergebnis kritisch ausfällt, haben solche Manager große Akzeptanzprobleme gegenüber internen Diagnostikern.

Das Neutralitätsproblem

Ein Diagnostiker muss während des Verfahrens bis zur letzten Minute des abschließenden Feedbacks gegenüber dem Kandidaten ein Neutrum sein. Gründlich ausgebildete Diagnostiker verstehen sich auf diese Rolle. Sie wissen, dass eine „Projektion“ auf das Gegenüber das Ergebnis bis zur Untauglichkeit verzerren kann. Dabei geht es um ein „Hineinsehen/Hineininterpretieren“ in den anderen. Man sieht ihn wie man ihn sehen will, nicht wie er ist. Diagnostik basiert auf genauem „Hinsehen“, nicht „Hineinsehen“. Die „Übertragung“, eine spezielle Form der Projektion, ist nicht minder gefährlich. Mit ihr werden unbewusste Wünsche und Erfahrungen in einem bestimmten Beziehungsgeschehen reaktiviert. Das heißt, wenn man mit jemandem bereits zusammengearbeitet hat oder das aktuell tut, sich ihn als zukünftigen internen Netzwerkpartner wünscht oder umgekehrt in ablehnt, verhindert eine solche Übertragung eine annähernd objektive Bewertung.

Nehmen wir an, dass der interne Diagnostiker bestens ausgebildet ist und sich von Projektionen fern hält. In dem Fall besteht immer noch die Gefahr der „Gegenprojektion“ oder „Gegenübertragung“. Der Kandidat unterstellt dem Auditor, was real nicht gegeben ist. Mehr oder weniger bewusst geht der Kandidat davon aus, dass der Auditor ihn aus der täglichen Zusammenarbeit heraus mag oder nicht und diese Empfindungen das Ergebnis beeinflussen werden. Es kann auch sein, dass der Kandidat in den Auditor „hineininterpretiert“, dass dieser ihn aus bestimmten Gründen benachteiligen will.

 

Die Durchführung mit ausschließlich externen Experten

Die Inanspruchnahme des externen Beraters wird sich in der Regel auf das Herausarbeiten der Persönlichkeits-, Sozial- und Methodenkompetenz beschränken müssen. Das ist auch gut so. Obwohl der Berater das Geschäft des Auftraggebers verstehen sollte, kann er nicht Experte für Einkauf/Materialwirtschaft, Personalwesen, Finanzwesen/Controlling, Forschung/Entwicklung, Produktion, IT und was sich darüber hinaus noch anbietet, sein. Die fachliche Kompetenz zu überprüfen, gehört in die Hände von Internen. In Ausnahmefällen ist es möglich, dass der externe Auditor im Tandem mit einem ebenfalls Externen auftritt, der die Fachwelt abdeckt. Besser ist es, die fachliche Bewertung von der in der Persönlichkeit liegenden abzutrennen.

Dass der externe Diagnostiker bestens gebrieft sein sollte, um das Geschäft des Auftraggebers sowie dessen spezifische Anforderungen an Management und Leadership-Qualifikation zu verstehen und erfolgskritische Rollenmerkmale aufzunehmen, hatte ich an anderer Stelle schon erwähnt. Im Top-Management bietet es sich an, mit einem Beratertandem zu arbeiten. Darauf kam ich auch schon zu sprechen. Vier Expertenaugen sehen mehr als zwei.

Für den Externen spricht auch dessen glaubhaft zu vermittelnde Neutralität. Welches Interesse sollte er haben, außer ein solches Gutachten zu verfassen, das man auch nach zwei Jahren noch lesen und den Kandidaten darin wiederfinden kann. Dafür gibt man Geld aus, dass ein solches Gutachten neutral und ohne persönliche Interessen verfasst wird. Für gefährdet halte ich die Neutralität bei Anbietern auf dem Markt, die Personalsuche und Personaldiagnostik unter einem Dach anbieten. In der von mir geführten Beratungsfirma lehnen wir das Personalsuchgeschäft/Headhunting ab. Wir sind Experten für Diagnostik und Prognostik, die mit einem Fixbetrag für ein Gutachten bezahlt werden, unabhängig davon, ob der Kandidat viel oder wenig verdient, genommen wird oder nicht. Wir wollen keinen Kandidaten gegen Erfolgsprämien unterbringen.

 

Das Tandem Extern/Intern

Die Addition von zwei Hälften ergibt nicht immer ein besseres Ganzes. So wird aus dem Vermischen von Rotwein und Weißwein noch längst kein Rosé oder Weißherbst. Dieses Gesetz lässt sich auf die Zusammenführung von Kompromissen übertragen. Man könnte, wenn man meine Argumente für den internen sowie die für den externen Diagnostiker liest, leicht zu dem Ergebnis kommen: Ein Tandem aus Intern und Extern schafft einen Idealzustand. Dem ist nicht so.

Geht es um die Entwicklung, Kalibrierung, Umgestaltung oder Erweiterung von Verfahren, so drängt sich die Zusammenarbeit zwischen Internen und Externen geradezu auf. In der Durchführung solcher Verfahren ist dagegen sorgfältig abzuwägen, welche Besetzung für den spezifischen Anwendungsfall die beste ist. Oft machen wir es in der Zusammenarbeit mit unseren Mandanten so, dass Interne als stille Beobachter an der Ist-Aufnahme teilnehmen, wozu der Kandidat unbedingt vorher gefragt werden sollte, wenn es sich um einen internen Verfahrensteilnehmer handelt. Bei externen Bewerbern ist das Thema allemal unkritischer. In dem Fall ist die Rollenverteilung klar. Der Externe verfasst das offizielle Gutachten. Der Interne kann seine Eindrücke in einem zusätzlichen Bericht oder mündlich wiedergeben.

In weiteren Folgen lesen Sie:

  • Welche Qualitätskriterien bei der Auswahl eines Auditors anzusetzen sind
  • Anforderungsgerechte Kompetenzprofile, erfolgskritische Rollenmerkmale
  • Was sich messen lässt: Diagnostik von Potenzial, Motivation, Denkbeweglichkeit; Prognostik von persönlicher Entwicklung und Umsetzungserwartung
  • Was Personaler jenseits von Diagnostik für ihre Interviewkompetenz lernen können
  • Antworten auf Leserfragen

Prof. Dr. Wolfgang Saaman