Teil 4: Ablauf und Implementierung diagnostischer Verfahren

Reihe Management-Diagnostik

Verfahren der Management-Diagnostik haben sich einerseits bei der Neubesetzung einer Stelle, andererseits als Basis für die weitere Entwicklung einer Führungskraft oder eines potenziellen Kandidaten für Führung, der heute noch keine Führungsverantwortung trägt, bewährt. In beiden Fällen sollten die Verfahren individuell auf das Unternehmen abgestimmt werden.

Passt der Kandidat auf die Stelle?

Abgleich zwischen Funktion und Person (Auswahlfragen)

Es geht bei der Besetzung einer neuen Stelle um das Ergründen der Passung zwischen den von der Stelle ausgehenden Anforderungen und dem Know-how der als Bewerber infrage kommenden Kandidaten. Bevor interne und externe Bewerber – beide sollten zur Vergleichbarkeit dieselben Verfahren durchlaufen – für die Teilnahme an einem Diagnostik-Verfahren vorgesehen werden, sollten der übliche Auswahlprozess durchlaufen sein: Zum Bespiel ein Erstgespräch nach Vorauswahl anhand der Bewerbungsunterlagen, ein Zweitgespräch mit den im Erstgespräch als geeignet identifizierten Kandidaten. Die Management-Diagnostik gehört an das Ende der Kette des Auswahlprozesses. Fachliche Eignung und die Erfüllung von formalen Anforderungskriterien wie Ausbildung, Erfahrung und Bereitschaft des Kandidaten sollten bis dahin abgeklärt sein.

Es wird je nach Bedeutung der Stelle ein Vollverfahren oder eine gekürzte Variante eingesetzt, beim Vollverfahren in der Regel mit zwei Auditoren. Die Zeit für die Ist-Aufnahme in einem Vollverfahren sollte sich über mindestens 7 Stunden erstrecken. Ein stellenadäquates Briefing der Auditoren durch den Auftraggeber und ein Re-Briefing, in dem die Auditoren dem Auftraggeber auf Wunsch einzelne Stellen aus dem Ergebnisbericht (Gutachten) näher erläutern, kommt zeitlich noch hinzu. Davon bleibt der Kandidat unberührt. Für ihn wird in der Regel 1 Stunde für ein qualifiziertes Feedback eingeplant, so dass seine Zeitinvestition insgesamt mit 8 Stunden zu Buche schlägt.

 

und der Beispiel-Ablauf

Der nachfolgend geschilderte Beispiel-Ablauf bezieht sich auf ein Vollverfahren und kann stark variieren.

  • Warming-up einschließlich möglicher Fragen an die Auditoren zu deren Vita und Kompetenz, zum Verfahren (über das allerdings alle Kandidaten schon im Vorfeld durch eine Auftaktveranstaltung informiert sein sollten)
  • Kompetenz- und potenzialbasiertes Interview, teils narrativ, teils strukturiert mit Klärung der Erfüllung spezifischer erfolgskritischer Rollenmerkmale sowie im Unternehmen existenter und für die Stelle relevanter Management- und Leadership-Kompetenzen
  • Hinterfragen von Motiven und Werten
  • Priorisierung lebensgeschichtlich bedeutsamer Erfahrungen auf der rationalen wie emotionalen Ebene
  • Abfrage perspektivischer Vorstellung vom Rollenverständnis bezogen auf die ggf. neue Aufgabe/Verantwortung
  • Bearbeitung eines Fragebogens zur Kompetenzeinschätzung einschließlich impliziter Persönlichkeitsmerkmale
  • Durchleben simulativer Verfahren in Form von Rollenübernahmen, Fallstudien, Szenariotechnik oder einer Präsentationsaufgabe
  • Auf Perzeption aufbauende Fremdbildschilderung der eigenen Person
  • Selbsterkenntnis-Resümee bezogen auf die Herausforderungen im Verfahren
  • Abschließende Korrelation von Plausibilitäten versus Widersprüchlichkeiten

Das Ziel der Ist-Aufnahme ist erfüllt, wenn die Auditoren dem Auftraggeber eine substantiierte Auskunft darüber geben können, was bei Besetzung der Stelle mit einem bestimmten Kandidaten von diesem in den ersten Monaten und darüber hinaus an Leistung zu erwarten ist, welche Entwicklungsfelder vom Kandidaten selbst und welche mit Unterstützung der Firma bearbeitet werden sollten.

 

Stärken und Entwicklungschancen eines Kandidaten

Kompetenz- und Potenzial-Bild einer Person (Entwicklungsfragen)

Bei einem solchen Verfahren geht es unabhängig von einer bestimmten in Aussicht gestellten Stelle um das Ergründen der Talentierung eines Kandidaten. Solche Verfahren geben diagnostisch Auskunft über genutzte und ungenutzte Potenziale. Prognostisch geben sie Anhaltspunkte über eine erfolgreiche Entwicklung.

Zielpunkt einer solchen diagnostischen Maßnahme ist die Ableitung individueller Laufbahnmöglichkeiten sowie realistischer Entwicklungschancen. Hier steht der Teilnehmer im Zentrum der Analyse und nicht der Abgleich der Passung zwischen einer bestimmten Position und sich dafür interessierende Kandidaten. Aus einer solchen Standort- bzw. Potenzialbestimmung ist für den Teilnehmer ein sehr differenziertes, in die Tiefe gehendes Feedback zu seinen Stärken ebenso wie zu den Entwicklungsfeldern und -chancen möglich. Hier stehen Entwicklungsempfehlungen im Vordergrund, die helfen, den weiteren Karriereweg zu unterstützen.

Auf Wunsch wird der Teilnehmer nach dem Feedback-Gespräch individuell begleitet oder der Begleiter (Coach) mit dem Befund vertraut gemacht. Das Verfahren hilft dem Kandidaten, Fehlentwicklungen im Beruf zu vermeiden und die Unterschiede zwischen Motivation und Profession, zwischen Begeisterung für etwas und Talent zu etwas verstehen zu lernen. Außerdem spielt die weitestgehende intelligenz- und altersunabhängige Denkbeweglichkeit eine Rolle, die das Gegenteil von Denkfestigung ist. Denkgefestigte sind gut beraten, sich innerhalb ihres von ihnen selbst gesteckten Rahmens weiterzuentwickeln, soweit ihnen das berufliche Umfeld die Möglichkeit dazu gibt. Denkbewegliche kommen gut mit völlig neuen, bisher absolut unvertrauten Herausforderungen zurecht, mit denen sie sich schnell vertraut machen werden.

Ausblick auf die nächsten Folgen

In weiteren Folgen lesen Sie:

  • Durchführung mit internen Kräften, neutralen Externen oder Tandem intern/extern
  • Welche Qualitätskriterien bei der Auswahl eines Auditors anzusetzen sind
  • Anforderungsgerechte Kompetenzprofile, erfolgskritische Rollenmerkmale
  • Was sich messen lässt: Diagnostik von Potenzial, Motivation, Denkbeweglichkeit; Prognostik von persönlicher Entwicklung und Umsetzungserwartung
  • Was Personaler jenseits von Diagnostik für ihre Interviewkompetenz lernen können
  • Antworten auf Leserfragen

Prof. Dr. Wolfgang Saaman