Teil 3: Entscheidende Aspekte für Kandidaten und Auftraggeber

Reihe Management-Diagnostik

An den Auftraggeber adressiert:
Jede Enttäuschung ist die Befreiung von einer Täuschung! Was für das ganze Leben gilt, hat eine besondere Brisanz bei der Personalauswahl. Die Enttäuschung kann sich sparen, wer bei der Auswahl von Führungsverantwortlichen oder besonderen Experten alle Register zieht, um die Entscheidung für oder gegen einen Kandidaten so treffsicher wie möglich zu machen. Auch sollte ein Management-Audit niemals die alleinige Entscheidungsgrundlage sein. Der aus einem solchen Verfahren entstehende Expertenbericht sollte jedoch auch nicht einfach ignoriert werden. Im Interesse der Firma ebenso wie im Interesse des Kandidaten.

Der Auftraggeber kann nicht präzise genug sein in der Formulierung seiner Anforderungen. An den Berater sowie an den Kandidaten. Aus dem Regal gezogene Standardverfahren haben immer den Beigeschmack der Beliebigkeit. Dabei ist jedes Unternehmen mit seinen mindestens vier Dimensionen Leistungsverständnis, Kulturverständnis, Organisationssystem, Marktzugang ein Unikat.

Der Berater als Experte für Management-Audits sollte das Verfahren so anlegen, dass der Auftraggeber konturenklare Antworten auf die Frage erhält: Wer von den zur Auswahl stehenden Bewerbern passt am besten? Dies aus neutraler Distanz und Expertensicht substanziell zu begründen ist der Hauptgrund, eine solche Dienstleistung in Anspruch zu nehmen.

Es macht ebenso wenig Sinn, die Zeit für die Ist-Aufnahme bei einer Gruppenleiterfunktion künstlich auszudehnen, wie es ratsam ist, bei der Besetzung auf Organebene (Vorstand/Geschäftsführung) Zeit und Geld sparen zu wollen, indem versucht wird, den Berater davon zu überzeugen, dass ein halber Tag für die Ist-Aufnahme eigentlich genügen müsste. Das kann schnell auf die Formel hinauslaufen: Sparen um jeden Preis; koste es, was es wolle. In acht Stunden lässt sich mehr über den Kandidaten erfahren als in vier. Wenn der Berater für wichtige Positionen ganz oben in der Hierarchie ein Vier-Augen-Prinzip der Auditoren vorschlägt, so erhöht das im ersten Augenschein die Kosten, bei genauerem Hinsehen kann damit ein lohnenswerter Beitrag zum Kostenbewusstsein geleistet werden. Eine Fehlbesetzung kostet das Vielfache eines solchen Gutachtens.

Von den infrage kommenden Auditoren sollte mindestens einer Psychologe mit substantiierter diagnostischer Erfahrung sein. Die Ergebnisqualität und damit Treffsicherheit der Prognose hängt natürlich von der Qualität der diagnostizierenden Auditoren ab.

Damit ist ein weiterer wichtiger Punkt angesprochen: Diagnose oder Prognose, was sollte ein solchen Verfahren hergeben? Beides! Der Auftraggeber sollte mit fundierten Aussagen über die aktuell abrufbaren Fähigkeiten des Kandidaten ebenso bedient werden wie konkrete Aussagen zu dessen Potenzialen in Verknüpfung mit perspektivischen Entwicklungschancen erhalten. Fach- und Methodenwissen zu erweitern, dürfte für jeden lernmotivierten Bewerber nicht das Problem sein. Mit Vorsicht sind die Entwicklungserwartungen innerhalb der Persönlichkeitsmerkmale (Emotionalität, Empathie, Kreativität, Spontanität, Risikobereitschaft, Arbeitstempo, Denkbeweglichkeit, Selbststeuerungsfähigkeit, Ehrgeiz, Sorgfalt, Wachsamkeit, Loyalität) einzuschätzen. Höchstmögliche Lernbereitschaft unterstellt, darf man einfach nicht übersehen, dass aus einem Friedfisch kein Raubfisch, aus einem Beutetier kein Jäger werden wird.

Viele Unternehmen haben heute ein Kompetenzmodell für Führungskräfte. Oft genügt es aber nicht, nur dieses Modell als Maßstab zur Einschätzung der Management- und Leadership-Kompetenz heranzuziehen. Gegebenenfalls muss dieses Kompetenzmodell angepasst oder erweitert werden. Anpassen kann bedeuten, diejenigen Anforderungen aus dem Kompetenzmodell wegzulassen, die für die ausgeschriebene Position nicht von Bedeutung sind oder durch solche zu ergänzen, die ausgesprochen wichtig sind. Erweitern kann bedeuten, erfolgskritische Merkmale der Rollenverantwortung zu formulieren, die zum Ausdruck bringen, was der Neue bewegen, auf was er zusteuern, was er in einer überschaubaren Zeit erreichen soll. Weitere Details dazu werden in der nächsten Folge „Ablauf und Implementierung diagnostischer Verfahren bei Auswahlfragen, bei Entwicklungsfragen“ besprochen.

An den Kandidaten adressiert:
Der Klassiker unter den Fragen, die Kandidaten – besonders beim ersten Mal – vor einem solchen Verfahren stellen, lautet: „Auf was kann ich mich vorbereiten?“ Die knappe, aber sehr ehrlich gemeinte Antwort ist: „Auf nichts. Seien Sie authentisch.“. Natürlich sollte es nicht bei dieser spartanischen Vorbereitung des Kandidaten bleiben.

Wer Neuland betritt, braucht eine Roadmap, um sich zu orientieren. Jeder Kandidat hat Anspruch auf Antworten zu folgenden Fragen: Welcher Zeitrahmen ist angesetzt? Wie wird der Ablauf sein? Wer sind die Auditoren?

Es ist in solchen Verfahren nicht üblich, Lehrbuchwissen abzufragen. Es ist dagegen ausgesprochen üblich, dass man hinsichtlich einzelner Kompetenzfelder/Anforderungen ein Bild davon gewinnen möchte, wie der Kandidat bestimmte Situationen erlebt, gesteuert und zum Erfolg geführt hat, aber auch, an welche Grenzen er gestoßen ist.

Wer glaubt, sich über Wert verkaufen zu müssen, spekuliert damit, auf unerfahrene oder mangelhaft ausgebildete Auditoren zu treffen. Erfahrende Auditoren werden den Selbstvermarkter unter den Bewerbern entlarven. Die methodische Vielfältigkeit solcher Verfahren ist darauf abgestellt, den Kandidaten so zu erfassen, wie er ist, und nicht, wie er sich gerne darstellt. Wer sich unter Wert verkauft, läuft Gefahr, zu wenig von sich zu zeigen. Was nicht gezeigt wird, kann schwer bewertet werden. Deshalb ist Authentizität der Tipp schlechthin, der Kandidaten zu geben ist. Je natürlicher sich der Kandidat zeigt, umso vorteilhafter für ihn selbst. Keinem Bewerber ist damit gedient, eine Funktion zu übernehmen, in der er schon innerhalb der ersten Monate scheitert.

In der Regel herrscht in einem Management-Audit eine entspannende Atmosphäre. Das gehört einfach zum Selbstverständnis qualifizierter Auditoren. Die Profis unter ihnen werden dennoch nüchtern, nahezu frei von jeder Mimik dasitzen, das Thema einbringen, eine Frage stellen oder eine Aufgabe formulieren und so tun, als seien sie an alledem, was da passiert, nicht beteiligt. Warum? Um den Kandidaten nicht zu beeinflussen. Denn zustimmendes Nicken könnte bei Kandidaten dazu führen, dass sie mit zunehmender Zeit leichtfertig werden weil sie glauben, die Auditoren zu begeistern. Machen die Auditoren dagegen ein kritisches Gesicht, könnte das zur Verunsicherung führen und den Kandidaten im schlimmsten Fall aus der Bahn werfen.

 

In weiteren Folgen lesen Sie:

  • Ablauf und Implementierung diagnostischer Verfahren bei Auswahlfragen, bei Entwicklungsfragen
  • Durchführung mit internen Kräften, neutralen Externen oder Tandem intern/extern
  • Welche Qualitätskriterien bei der Auswahl eines Auditors anzusetzen sind
  • Anforderungsgerechte Kompetenzprofile, erfolgskritische Rollenmerkmale
  • Was sich messen lässt: Diagnostik von Potenzial, Motivation, Denkbeweglichkeit, Prognostik von persönlicher Entwicklung und Umsetzungserwartung
  • Was Personaler jenseits von Diagnostik für ihre Interviewkompetenz lernen können
  • Antworten auf Leserfragen

Prof. Dr. Wolfgang Saaman