Teil 2: Das Für und Wider unterschiedlicher Management-Diagnostik-Verfahren einschließlich psychometrischer Tests

Reihe Management-Diagnostik

Personaler im Mittelstand haben es bei der Auswahl von Führungsverantwortlichen nicht leicht. Alles selbst in die Hand nehmen? Einen Berater einschalten? Vielleicht sogar einen, der als Vollservice Suche und Diagnostik aus einer Hand anbietet? Ein psychometrisches Testverfahren kaufen, von denen es am Markt reichlich Angebote gibt? Dem Charme der geringen Kosten für psychometrische Verfahren steht das Problem der hohen Ungenauigkeit gegenüber. Die Validität und Reliabilität solcher Verfahren schützt nicht davor, dass sich ein Kandidat gründlich eingeübt haben kann und somit besser wegkommt als andere. Subjektive Verfahren der Persönlichkeitsmessung sind insofern kritisch, weil die Ehrlichkeit gegenüber dem Fragekatalog schwer zu messen ist, auch wenn einige Verfahren diesbezügliche Elemente enthalten.

In Großkonzernen hat sich in den letzten Jahren zunehmend diese Praktik durchgesetzt: Den Anwerbungsprozess mit internen Ressourcen zu steuern. Eine Beraterfirma für die Suche, eine andere für die Diagnostik. Die strikte Trennung im Einkauf dieser Beratungsleistungen beugt der Gefahr einer Interessenskollision vor. Denn natürlich ist der suchende Berater von seinen Kandidaten mit Blick auf sein Erfolgshonorar überzeugt. Eine unbefangene Diagnostik ist dabei schwer vorstellbar. Erfolgshonorierung und diagnostische Neutralität schließen sich aus.

Was HR-lern in Konzernen weitestgehend vertraut ist, gibt für den einen oder anderen Personaler im Mittelstand durchaus Rätsel auf: Potenzial-Analyse, Assessment-Center, Management-Appraisal, Management-Audit, Psychometrische Verfahren. Welches Verfahren eignet sich für was? Management-Diagnostik ist explizit auf die Zielgruppe derer ausgerichtet, die Führungsverantwortung tragen oder zukünftig dafür infrage kommen. Darüber hinaus spricht man auch von Personal-Diagnostik, die als Bestandteil dem Talent-Management zuzuordnen ist und damit auch solche Kandidaten erfasst, die nicht oder noch nicht mit Führung betraut sind.

Management-Diagnostik umfasst neben Persönlichkeitsmerkmalen zudem Management- und Leadership-Merkmale. Unsere Studien über 15 Jahre haben gezeigt, dass nicht jeder Manager ein guter Leader ist. Umgekehrt ebenso. Management, das ist Arbeit in und an der Organisation: Zum Beispiel Ziele formulieren, Strategien entwerfen, Prozesse planen, Umsetzung vorantreiben, Ergebnisse analysieren, Komplexität entzerren, Netzwerke schaffen. Leadership, das ist Arbeit mit und an Menschen: Zum Beispiel Potenziale erkennen, Orientierung vermitteln, Verantwortung erlauben, Vertrauen entgegenbringen, Feedback geben, Motivation ermöglichen, Konflikte lösen, fordern und fördern. Deshalb ist der Begriff Management-Diagnostik eigentlich zu eng gefasst. Er hat sich in Fachkreisen aber über Jahre durchgesetzt. Besser wäre M+L-Diagnostik.

In der Praxis werden heute Verfahren wie die Potenzialanalyse und das Assessment-Center für das obere Management selten verwendet, im Talent-Management dagegen häufiger. Wie der Name schon sagt, dient die klassische Potenzialanalyse ausschließlich der Identifikation von Potenzialen. Wobei die verdeckten Potenziale besonderes Augenmerk gegenüber den durch Fertigkeit und Fähigkeit leicht beobachtbaren verdienen. Hier beginnt die eigentliche Arbeit des Diagnostikers, der im Vergleich zur Bewertung eines Mitarbeiters durch den Chef „Goldminen“ im Verborgenen der menschlichen Leistungsfähigkeit aufspürt.

Potenziale sind der Nährstoff für Fähigkeiten und Fertigkeiten. Sie werden früh im Leben eines Menschen angelegt und schaffen die Voraussetzung, Aufgaben bzw. Tätigkeiten leicht, schnell und tiefgreifend zu erfassen. Ungenutzte Potenziale sind die Schatzkammer der Entwicklung eines Menschen, die nicht immer leicht zu finden ist. Fähigkeiten und Fertigkeiten zu beobachten fällt nicht schwer. Aber wer prognostische Aussagen treffen will, d. h. einen Blick auf die Erfolgsaussicht von persönlicher Entwicklung in naher Zukunft wagt, darf sich nicht allein an heute gelebten Fähigkeiten/Fertigkeiten orientieren.

Um ungenutzte Potenziale eines Menschen zu entdecken, ist ein deutliches Mehr an Aufmerksamkeit erforderlich. Oft ist das Individuum sich selbst solcher ungenutzten Potenziale nicht bewusst. Dass der Mensch mit seinen größeren Herausforderungen wächst, stimmt nur dann, wenn die Herausforderungen mit seinen Potenzialen (genutzten wie ungenutzten) korrespondieren. Ist das nicht der Fall, liegt ein Scheitern an der neuen Herausforderung näher als das Beherrschen derselben. Motiviert zu sein genügt eben nicht, um eine Sache zu beherrschen. Lernen kann der Mensch auch das, was nicht mit seinen Potenzialen in Einklang zu bringen ist. Fragt sich nur, mit welchem zeitlichen Aufwand, unter welchem Stress und mit welcher Tiefe für ihn selbst und mit welchem Kostenaufwand für das Unternehmen. Es war schon immer besonders teuer, Menschen konträr zu ihren Potenzialen mit Aufgaben zu betrauen, geschweige denn, ihnen die Verantwortung dafür zu überlassen.

Eine oder mehrere Fremdsprachen schneller als andere zu beherrschen, ist weniger eine Frage von Intelligenz oder Motivation, als vielmehr eine des Potenzials im Umgang mit Sprachen. Beim Sport ist es nicht anders. Bei vielen Sportarten wird man nicht allein durch Körperkondition zum Spitzenleister, sondern in weit größerem Maße entscheidet die Beherrschung gewisser Techniken über die Chance auf Platz 1. Zur schnellen und sicheren Aufnahme solcher Techniken spielt die Schatzkammer mit den verborgenen Potenzialen beim Einzelnen eine wichtige Rolle.

Das Assessment-Center ist im Unterschied zur Potenzialanalyse ein gruppenbasiertes Verfahren mit mehreren Teilnehmern, mindestens einem Experten, der den Prozess steuert und einigen Beobachtern, die mehrheitlich diagnostische Laien sind. Wird solchen Verfahren kein potenzialbasiertes Verfahren vorgeschaltet, darf man nicht erwarten, über verborgene Potenziale der Kandidaten großartige Erkenntnisse zu gewinnen. „Postkorb“ oder sonstige Übungen setzen die Teilnehmer durch andere Teilnehmer unter Konkurrenzdruck. Geübte Teilnehmer, solche, die nicht zum ersten Mal in einem solchen Verfahren sind sowie ausgesprochen gruppendynamisch erfahrene, kommen besser dabei weg als die übrigen. Damit sind Aussagen zum Gruppenverhalten sowie zum Umgang mit Wettbewerb möglich. Eine darüber hinausgehende Interpretation, also der Rückschluss auf andere Persönlichkeitsmerkmale geschweige denn verborgene Potenziale ist recht gewagt. Der Blick gibt Fähigkeiten sowie Fertigkeiten im Umgang mit den gestellten Aufgaben frei. Mehr darf von solchen Verfahren nicht erwartet werden.

Das Management-Appraisal – oft auch als Management-Audit bezeichnet – ist das geeignete Verfahren für die mittlere bis oberste Management-Ebene. Hierbei handelt es sich um eine erweiterte Potenzialanalyse. Auf der einen Seite steht der Mensch, auf der anderen Seite eine zukünftige Herausforderung: die „Stelle“, „Funktion“ oder „Rollenanforderung“. Üblich sind schlanke oder intensive Verfahren, das kürzere über 4 Stunden, das aufwendigere über 7 Stunden Ist-Aufnahme, jeweils zuzüglich 1 Stunde Feedback an den Kandidaten. Je nach Erwartung des Mandanten umfasst ein Gutachten (Ergebnisbericht) zwischen 6 und 25 Seiten. In eher wenigen Fällen kommt ein Auditor zum Einsatz, häufig wird – ebenfalls in Absprache mit dem Auftraggeber – ein Auditoren-Tandem gebildet.

Das umfangreiche Verfahren identifiziert eingehend Potenziale und Fähigkeits- bzw. Fertigkeitsmerkmale bezogen auf das Kompetenzmodell des Auftraggebers, unterschieden nach Management- und Leadership-Kompetenz. Es klärt Motive und Werte, Rollenverständnis bzw. erfolgskritische Rollenmerkmale, berufsrelevante Persönlichkeitsmerkmale sowie die Denkbeweglichkeit versus Denkfestigung des Kandidaten; wenn gewünscht, ergänzt um kognitive Leistungen sowie die allgemeine Belastungsfähigkeit. Das umfangreiche Verfahren führt naturgemäß zu mehr in die Tiefe gehenden Ergebnissen.

Assessment-Center-Verfahren eignen sich vom unteren bis maximal zum mittleren Management. Ebenso psychometrische Verfahren, die im oberen und obersten Management allenfalls ergänzend mit herangezogen werden. Die Potenzial-Analyse ist als reine Standortbestimmung geeignet und passt damit in das Gebiet des Talent-Managements. Ihre Elemente sind in dem umfassenderen Management-Appraisal bzw. Management-Audit enthalten. Von solchen Verfahren sollte man ein klares diagnostisches Bild sowie qualifizierte Aussagen von Lernfeldern und Entwicklungschancen erwarten.

In weiteren Folgen lesen Sie:

  • Auf was zu achten ist: als Auftraggeber, als Kandidat
  • Ablauf und Implementierung diagnostischer Verfahren bei Auswahlfragen, bei Entwicklungsfragen
  • Durchführung mit internen Kräften, neutralen Externen oder Tandem intern/extern
  • Welche Qualitätskriterien bei der Auswahl eines Auditors anzusetzen sind
  • Anforderungsgerechte Kompetenzprofile, erfolgskritische Rollenmerkmale
  • Was sich messen lässt: Diagnostik von Potenzial, Motivation, Denkbeweglichkeit, Prognostik von persönlicher Entwicklung und Umsetzungserwartung
  • Was Personaler jenseits von Diagnostik für ihre Interviewkompetenz lernen können
  • Antworten auf Leserfragen

Prof. Dr. Wolfgang Saaman