Teil 10: Antworten auf Leserfragen

Reihe Management-Diagnostik

Am Ende eines jeden Teils der zehnteiligen Reihe wurde darauf hingewiesen, dass mit dem Abschlussteil, also der Folge 10, Fragen der Leser beantwortet werden. Hier nun das Ergebnis.

Leserfrage:
Warum sind die Audits mit acht Stunden so zeitintensiv gestaltet? Würde nicht auch die Hälfte der Zeit ausreichen?

Saaman:
Nach 7 – 8 Stunden ist das Bild, das sich geschulte Diagnostiker von einer Person machen, sehr umfänglich und in den einzelnen Dimensionen sehr tief. Es gibt Bewerber, die über ein Naturtalent verfügen, sich so hoch wie möglich zu verkaufen. Andere haben es im Bewerbertraining gelernt. Jeder Bewerber darf sich von seiner besten Seite zeigen. Das ist sein gutes Recht. Manche tragen dabei dick auf. Der Bewerber muss keine Schwächen offenlegen, obwohl er damit riskiert, die Probezeit nicht zu überstehen. Für den zukünftigen Arbeitgeber kann es allerdings teuer werden, wenn ein Bewerber vorgibt mehr zu sein, als er später zu leisten in der Lage ist.

Von den überziehenden Selbstdarstellern schafft es keiner, die Show über mehr als zwei Stunden durchzuhalten. Umgekehrt kommt es vor, dass ein Kandidat einfach nicht aus sich herausgeht. Je nach zu besetzender Funktion sollte man keine falschen Schlüsse daraus ziehen. Man denke nur an Wissenschaftler oder andere Experten, die wegen ihres Wissens gefragt sind. Bei einigen Menschen kommen die wahren Qualitäten erst zum Vorschein, wenn man sich über längere Zeit und mit Methodenvielfalt auf die Suche danach begibt. Denn Kommunikation und Präsentation gehören oft nicht zu den Stärken dieser Gruppe. Nicht selten treten die geistig besonders potenten Top-Leister recht bescheiden auf.


Leserfrage:
Wir waren vom Ergebnis eines Audits sehr überrascht. Darum meine Frage, wie es sich erklären lässt, dass wir von einem Manager in der täglichen Zusammenarbeit ein anderes Bild gewonnen haben als das im Ergebnisbericht aufgezeigte.

Saaman:
Es ist nicht selten, dass der Auftraggeber den Manager über viele Jahre kennt und nun eine tiefere Erklärung des beobachteten Verhaltens erhält und neue Aspekte erfährt. Im Arbeitsalltag sehen Sie Ausschnitte aus dem Verhaltensrepertoire und den Leistungen, die in der Regel einen bestimmten Fokus haben.

Diagnostiker richten innerhalb des Zeitfensters der Ist-Aufnahme ihre volle Aufmerksamkeit auf die Graduierung der Stärken und Lernfelder des Kandidaten, ausgerichtet auf das zuvor mit dem Auftraggeber abgestimmte Anforderungsprofil. Als Neutren spielen für Diagnostiker Sympathie oder Antipathie keine Rolle. Heraus kommt ein Konzentrat dessen, was der Kandidat innerhalb eines bestimmten Zeitfensters von sich zeigt. Man muss sich das so vorstellen, als wenn man Teile eines Fotos heranzoomt. Das Foto bleibt dasselbe. Der Bildausschnitt gibt den Blick auf Dinge frei, die im Gesamtbild bisher untergegangen sind. Kandidaten sagen in Feedbackgesprächen oft: „Mit dieser Konturenschärfe habe ich mich nie zuvor gesehen.“

Ein guter Diagnostiker kennt nur ein Ziel seiner Arbeit: so nah wie möglich an die Wahrheit zu kommen. Daran wird seine Qualität gemessen. Nicht vordergründig, aber durchaus nicht von der Hand zu weisen, könnten auch Verfahrensmängel eine Ursache sein: Den Beratern/Diagnostikern mangelte es an Ausbildung und Erfahrung oder bei dem Audit handelt es sich um ein abgespecktes Kurzzeitverfahren, das generell eine nur vage Treffsicherheit erlaubt.


Leserfrage:
Wie kann ich mich als Befragter am sinnvollsten auf ein solches diagnostisches Verfahren vorbereiten?

Saaman:
Genau genommen gar nicht. Die Durchführenden wollen sich ein Bild davon machen, wie Sie sind, nicht was Sie vorbereitend gelernt haben. Wenn Sie die Führungsanforderungen, Kompetenzanforderungen, Führungsleitlinien … Ihrer Firma kennen, sind Sie auf der Seite gut vorbereitet. Man wird von Ihnen wissen wollen, wie Sie als Leader/Manager Ihre Herausforderungen in der täglichen Praxis meistern. Falls es um ein Auswahlverfahren – im Unterschied zur Standortanalyse – geht, sollten Sie sich zusätzlich gut über die zur Diskussion stehende Stelle/Position informieren. Das ist die andere Seite, die eine Rolle spielen wird. In einem solchen Verfahren prüfen die Berater die Passgenauigkeit zwischen den Anforderungen und der Person.

Handelt es sich um eine Standortanalyse, so geht es beim Kandidaten nicht um die Eignung für eine bestimmte Herausforderung, sondern um eine Bilanz seiner Potenziale, Motivation, Persönlichkeit mit Blick auf weitere Karrieremöglichkeiten. In jedem Fall ist Authentizität gefragt. Gut ausgebildete und erfahrene Diagnostiker können sehr klar einordnen, was echt ist und was vorgespielt wird.

Man sollte sich nicht im Vorfeld durch zu viel Vorbereitung verwirren. Sie sollten über den Ablauf, die Auditoren und die gemessenen Kompetenzen informiert sein.


Leserfrage:
Am Vorabend vor einem Audit-Termin habe ich mich gesundheitlich nicht gut gefühlt. Am nächsten Tag mochte ich mir keine Blöße geben. Mir war das Audit sehr wichtig und ich wollte es nicht absagen. So bin ich angeschlagen ins Gespräch gegangen. Mit dem Ergebnis war ich sehr unzufrieden. Wie hätte ich mit dieser Situation aus Ihrer Sicht umgehen sollen?

Saaman:
Ich lese aus Ihrer Frage, dass es eine vorübergehende Gesundheitseinschränkung war. In dem Fall empfehle ich eine von diesen beiden Möglichkeiten: Entweder Sie sagen der Termin ab und geben den Grund dafür an. Jeder Diagnostiker wird dafür Verständnis haben. Im Falle einer leichten Einschränkung können Sie auch zum Termin gehen und direkt den oder die Auditor(en) darauf hinweisen. Man kann sich dahingehend verständigen, dass man es probiert und der Termin abgebrochen wird, sobald die krankheitsbedingten Beeinträchtigungen stören.


Leserfrage:
Wir sind ein Mittelstandsbetrieb mit knapp 100 Mitarbeitern. In meinen Augen brauchen wir dringend ein professionelles Audit für einen Teil unserer Führungskräfte. Wie überzeuge ich meinen Geschäftsführer von der Notwendigkeit eines extern in Auftrag gegebenen Verfahrens? Er argumentiert mit Kosten.

Saaman:
Mit Kosten zu argumentieren ist vernünftig, aber auch immer eine Frage der Perspektive. Das Sparen darf nicht teurer werden als die anvisierten Ersparnisse einbringen. Und genau das kann bei Personalauswahlentscheidungen schnell passieren. Die Kosten für ein qualifiziertes Audit liegen am Markt zurzeit zwischen 3.000 und 15.000 Euro. Eine personelle Fehlentscheidung im Management kostet ein Vielfaches davon. Wenn Sie Ihrem Geschäftsführer die Rechnung aufmachen, so sollten darin Ausgaben für Anzeigen oder für den Headhunter, die Personalkosten für alle, die sich mit den schriftlichen Bewerbungen beschäftigen und später die Gespräche mit den interessanten Bewerbern führen, vor allem die Kosten einer Neubesetzung, falls die Wahl auf den Falschen fällt, eingerechnet werden. Wenn Sie das alles zusammenrechnen, kommen Sie schnell zum Erkenntnisstand der Krankenkassen: Vorbeugen ist besser als Heilen.


Leserfrage:
Sie empfehlen bei der Beauftragung eines externen Audits auf eine Beratung zurückzugreifen, die entweder in der Diagnostik oder im Recruiting aktiv ist und nicht in beiden Feldern. Warum?

Saaman:
Weil ich über 14 Jahre Geschäftsführer einer sehr großen Beratungsgesellschaft war, die beides unter einem Dach anbot. Headhunter machen Geschäfte mit von ihnen rekrutierten Kandidaten. Ihre Erfolgsvergütung orientiert sich am Jahreseinkommen (Zielgehalt) des ersten Jahres. Das steht im krassen Gegensatz zum Geschäftsmodell und mehr noch zu den Werten von Diagnostikern. Sie dürfen kein Interesse daran haben, einen bestimmten Kandidaten zu verkaufen.

Als neutrale und objektive Instanz müssen Diagnostiker bereit und in der Lage sein, im Zweifelsfall keinen der ihnen vorgestellten Kandidaten zu empfehlen. Wie soll das in ein und demselben Beratungshaus gehen? Da ist der Diagnostiker nicht frei davon, die Interessen seines Kollegen aus dem Recruiting im Auge zu haben. Ich will nicht so weit gehen zu behaupten, dass daraus reine Gefälligkeitsgutachten werden. Die IT hat alle Daten gespeichert. Auch die Diagnostik-Fälle, die losgelöst von Headhunting/Recruiting beauftragt werden. Das ergibt eine gefüllte Datei von Potenzialträgern, die im Laufe der Zeit die Recruitingaufwendungen des Beratungsunternehmens deutlich absenkten. Selten zum Nutzen des Auftraggebers. Dieser muss damit rechnen, dass aufgrund interner Kenntnisse auch solche Leistungsträger für Positionen in anderen Unternehmen angesprochen werden, die für bloße Diagnostikzwecke in die Datei gerutscht sind. An anderer Stelle ist es üblich geworden, zwei voneinander unabhängige Gutachter zu hören, bevor man seine Entscheidung trifft. Das sollte bei der Personalauswahl eine Conditio sine qua non sein.


Leserfrage:
Bei uns wurden im Zuge einer Fusion von zwei kulturell recht unterschiedlichen Unternehmen alle Führungspositionen neu ausgeschrieben und alle 300 Führungskräfte auf den Prüfstand gestellt. Das brachte Frust und Unruhe in die Mannschaft. Die Stimmung ist am Boden und wird sich so schnell nicht wieder beruhigen. Man spricht von einer menschenverachtenden Maßnahme.

Saaman:
Ihre Situationsschilderung enthält keine Frage. Bitte erlauben Sie mir, dass ich diese für Sie stelle. Was ist da schief gelaufen? Vermutlich einiges.

Mit einem Management Audit schaffen Diagnostiker als neutrale Instanz in einem offenen und fairen Prozess Klarheit für die Teilnehmer und unterstützen die strategische Ausrichtung und Handlungsmöglichkeit des Unternehmens. Dazu sehe ich keine transparentere Alternative. Dies kann man menschenwertschätzend sehen, da jeder in einem Bewerbungs- und Bewertungsprozess beachtet und gewertet wird.

Ich möchte – ausnahmsweise – aus einem inzwischen 15 Jahre zurückliegenden konkreten Fall berichten. Die Bankgesellschaft Berlin geriet 2001 in derart große Schwierigkeiten, dass sie zum Sanierungsfall wurde. Der neue Vorstandschef Hans-Jörg Vetter kündigte noch vor Weihnachten an, dass es sehr einschneidende Maßnahmen geben werde, um die Bank vor der Schließung durch Brüssel zu retten. 18.000 Mitarbeiter wurden auf 6.000 reduziert. 600 Führungskräfte liefen innerhalb weniger Monate durch ein von mir für diesen besonderen Fall entwickeltes und mit Hilfe meines Teams durchgeführten Verfahrens. Als Vetter und sein Personalchef meinen Vorschlag abgesegnet hatten, standen Präsentationen in den einzelnen Personalvertretungen des Konzerns, teilweise Personalräte, teilweise Betriebsräte an.

Vetter legte allergrößten Wert auf soziale Verträglichkeit des Gesamtprozesses, einschließlich des von mir eingebrachten Auswahlverfahrens, dass die Führungsmannschaft von 600 auf 200 schrumpfen lassen sollte. In den Personalvertretungen ging es heiß her. Das war für den Personalchef und mich keine leichte Tour. Das Verfahren war nicht nur für die Leitenden, sondern auch mitbestimmungspflichtigen Führungskräfte eingeplant. CEO Vetter und ich haben uns danach in einem Town-Hall-Meeting vor die betroffenen Führungskräfte gestellt, um diese umfassend zu informieren. Der CEO übernahm den Part zu erklären, warum man sich für ein solches Verfahren entschieden hat, meine Aufgabe bestand darin, das Vorgehen im Einzelnen samt Organisation zu erläutern. Fragen waren nicht nur erlaubt, sondern ausdrücklich gewünscht.

Ein menschlich einschneidenderes Projekt hatte ich zuvor nie erlebt. Obwohl Zweidrittel der Führungskräfte im Rückmeldegespräch das für sie nahe Ende verkündet wurde und diese noch für Monate im Unternehmen verblieben, gab es das Gegenteil von Unruhen und Unzufriedenheit. Der Vorstand, der Ausschuss der Leitenden, die Personalvertretungen, die Betroffenen, alle waren am Ende mit dem Verfahren zufrieden, dass als menschlich, fair, transparent und professionell empfunden wurde.

Ich führe immer noch Auswahlverfahren im Rahmen von Fusionen und Restrukturierungen durch. Bei einem flächendeckenden Auswahlprozess kann man gar nicht sensibel genug vorgehen. Das setzt gründliches Abwägen eines jeden einzelnen Schrittes voraus. Die ernstgemeinte Wertschätzung der Teilnehmenden muss vordergründig sein und spürbar werden. Ein solches Verfahren ist kein Tribunal. Es geht zum Wohle aller Beteiligten darum, die anstehenden zukünftigen Aufgaben auf die Köpfe zu verteilen, die am besten damit zurechtkommen.

Prof. Dr. Wolfgang Saaman