Teil 1: Mythos Management-Diagnostik – was von Audits zu halten ist

Reihe Management-Diagnostik

Auf der einen Seite eine unbesetzte Stelle. Auf der anderen Seite wechselbereite Interessenten. Die Herausforderung der Passgenauigkeit kommt auf beide Seiten zu. Eine Fehlbesetzung kommt das Unternehmen teuer zu stehen. Eine Fehlentscheidung bringt jeden Bewerber zukünftig in Erklärungsnot bezüglich einer allzu kurzen Verweildauer. Immer mehr Personaler greifen auf eine heute weit verbreitete Dienstleistung zurück. Als ich in meinem Zweitstudium Psychologie Mitte der 1970er Jahre für das Fach Klinische Diagnostik paukte, befand sich die Management-Diagnostik noch in der vorgeburtlichen Phase. Als ich ein Jahrzehnt später die Schwelle von 1.000 verfassten Gutachten über Manager passiert hatte, rühmten sich die ersten großen Beratungsgesellschaften damit, das Thema für sich erfunden zu haben. Da stellt sich wie bei Ricola, dem Schweizer Kräuterbonbon, glatt die Frage: „Wer hat’s erfunden? Jedenfalls keine der sich vielfach damit rühmenden Beratungsgesellschaften. Im Jahr 2016 kann man schon von einer Auditierungs-Industrie sprechen. Unter den Anbietern findet man Experten mit Fundus ebenso wie solche, die sich ohne qualifizierte Ausbildung als solche ausgeben. „Qualifiziert“, das heißt nicht nur abgeschlossenes Psychologiestudium, sondern eine längere Assistenzzeit an der Seite eines erfahrenen Auditors. Schließlich wird hier kein Schlosszylinder auf seine Funktionsfähigkeit geprüft.

Das Thema Management-Diagnostik ist so sensibel wie ein medizinischer Check. Eine Fehldiagnose hat nicht nur für den Auftraggeber kostenintensive Folgen. In einem viel größeren Maße kann der Kandidat einen Schaden für sein Leben davon tragen, wenn der Auditor daneben liegt. Und zwar im Falle der zu negativen, aber auch zu positiven Bewertung.  Der Kandidat ist nicht nur bei zu negativer Bewertung gestraft. Kommt er zu gut weg, fällt das nicht nur innerhalb der ersten 100 Tage, spätestens aber nach  einem Jahr, auf und damit der Karriereschritt ins Wasser. Deshalb ist es ein Muss, dass der Ergebnisbericht eines solchen Audits den Kandidaten so kantenscharf und treffsicher wie möglich abbildet.

Erst kürzlich äußerte sich ein Kandidat am Ende einer 7-stündigen Ist-Aufnahme auf meine Frage, wie er sich jetzt fühle: „Irgendwie merkwürdig. Ich habe mich sehr anstrengen müssen, aber keinen Stress erlebt. Ich fühlte mich gefordert, aber nicht auseinandergenommen. Ich gehe mit einem guten Gefühl von hier weg, obwohl ich nicht weiß, welches Ergebnis dabei herauskommen wird.“ Es versteht sich von selbst, dass er bezüglich seines Ergebnisses nicht im Dunkeln gelassen wird. Ein solches Verfahren, sauber durchgeführt, hat juristisch einen, psychologisch zwei Auftraggeber: Neben dem, der die Rechnung bezahlt, denjenigen, der sich im Vertrauen auf eine professionelle Bewertung dem Diagnostiker anvertraut. Offenbar gibt es Verfahren – der Kandidat schilderte ein solches – in denen Manager unter Stress gesetzt werden. Dabei müsste jedem Auditor klar sein, dass Stress das natürliche Verhalten verfärbt, zum Teil extrem. Jeder Mensch schaltet bei Stress unwillkürlich auf in einen selbstschützenden Notlauf um. Das kann, wenn man auf dem Prüfstein der Entscheidung sitzt, unterschiedliche Auswirkungen haben. Der eine wägt übervorsichtig ab, was er sagt. Ein anderer haut auf den Putz und verstrickt sich in Selbstbild verzerrende Widersprüche: „Ich kann alles. Ich habe alles schon erlebt. Ich bin für alles zu gebrauchen.“ Wer Kandidaten unter Stress setzt, lernt außer deren Schutzmechanismen im Stressfall nichts von ihnen kennen. Der dabei herauskommende Ergebnisbereich hat die Aussagekraft eines Horoskops. Soviel Selbststeuerungsfähigkeit besitzt jeder gesunde Mensch, dass er nicht offenen Visiers in den Degen des Feindes läuft. Der Diagnostiker wird zum Feind, wenn der Kandidat sich nicht wertschätzend, fair und so objektiv wie menschenmöglich behandelt fühlt.

In weiteren Folgen werde ich Sie informieren über:

  • Das Für und Wider unterschiedlicher Management-Diagnostik-Verfahren einschließlich psychometrischer Tests
  • Auf was zu achten ist: als Auftraggeber, als Kandidat
  • Ablauf und Implementierung diagnostischer Verfahren bei Auswahlfragen, bei Entwicklungsfragen
  • Durchführung mit internen Kräften, neutralen Externen oder Tandem intern/extern
  • Welche Qualitätskriterien bei der Auswahl eines Auditors anzusetzen sind
  • Anforderungsgerechte Kompetenzprofile, erfolgskritische Rollenmerkmale
  • Was sich messen lässt: Diagnostik von Potenzial, Motivation, Denkbeweglichkeit, Prognostik von persönlicher Entwicklung und Umsetzungserwartung
  • Was Personaler jenseits von Diagnostik für ihre Interviewkompetenz lernen können
  • Antworten auf Leserfragen

Prof. Dr. Wolfgang Saaman