2. Agil werden bedeutet die richtigen organisationalen Rahmenbedingungen und Strukturen für agile Arbeitsmethoden zu schaffen

 

In vielen Organisationen wird der große Fehler gemacht, agile Ansätze wie Scrum „einfach“ in bestehende Strukturen mit KPI-Orientierung, langfristigen Meilensteinplänen, Top-Down-Vorgaben und hierarchischer Entscheidungsstruktur zu integrieren. Unter solchen Rahmenbedingungen können agile Methoden nicht ihre volle positive Wirkung entfalten. Um als Beispiel Scrum zu nennnen, so sind Selbstorganisation und Eigenverantwortung wichtige Elemente des Ansatzes. Beides ist nur möglich, wenn einem Scrum-Team Vertrauen entgegengebracht wird, den Mitgliedern keine „wichtigeren“ Aufgaben aus den bisherigen Linienfunktionen aufoktroyiert werden oder sich das Management nicht während des Entwicklungsprozesses einmischt. Auch Schnittstellen von Projektteams in die umliegende Organisation müssen die agile Arbeitsweise und dahinterliegende Prinzipien verstehen, akzeptieren und daran anknüpfen. Als grundlegendes Regelwerk agiler Arbeit eignen sich dafür das Agile Manifest, 2001 von Softwareentwicklern und Vordenkern entworfen:

  • Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
  • Funktionierende Produkte sind wichtiger als umfassende Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlung
  • Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans

Beim Einsatz agiler Arbeitsweisen erfordern diese grundlegenden Werte somit, dass nicht nur die agilen Teammitglieder, sondern auch ihre Schnittstellenpartner demzufolge agieren oder entsprechende Prioritäten und Vorgehensweisen akzeptieren.