1. Agil werden bedeutet das eigene Mindset und die Kultur der Zusammenarbeit zu verändern

Hinter dem Agilitätskonzept steckt nicht nur eine Methodensammlung, sondern vor allem eine Denkhaltung mit Werten und Prinzipien, die Umdenken erfordern. Umdenken bedeutet loszulassen, Verhaltensmuster zu ändern, bisher gewohnte Vorgehensweisen aus der klassischen Projektarbeit neu zu strukturieren, Teamführung und Verantwortlichkeiten neu zu denken. Im Kern verlangt Agilität nach einem Kulturwandel und hier liegt die eigentliche, große Herausforderung jenseits der bloßen Methodeneinführung und -anwendung.

Menschen tendieren dazu, an vermeintlich bewährter und sicherer Arbeitsmethodik sowie etablierten Entscheidungswegen festhalten zu wollen. Führungskräfte können Angst vor Machtverlust haben, Mitarbeiter Unsicherheit und Sorge empfinden, von neuen Arbeitsweisen überfordert zu werden. Eine Umstellung birgt darüber hinaus temporär die Gefahr von Leistungseinbußen, bis die neuen Rollen und Prozesse etabliert sind. Doch diese Einführungsphase der agilen (Projekt-)Arbeit zu überwinden kann sich dauerhaft durch gesteigerte Innovationsfähigkeit, Effizienz, Team- und Kundenzufriedenheit lohnen.

Erfassen des agilen Reifegrades und Kontextes

Vor der Einführung agiler Methoden lohnt es sich, den „agilen Reifegrad“ in Mindset, Denk- und Handlungskompetenzen der beteiligten Führungskräfte und Mitarbeiter zu erfassen, um den menschlichen Part der Einführung von agiler Teamarbeit optimal vorzubereiten und durch individuelles Führungs- oder Teamcoaching zu begleiten. Wie Sie als Unternehmer oder Personaler die personenbezogenen Voraussetzungen für den agilen Wandel mit dem bewährten Instrument Freiburger AgilitätsInventar (FAI)® erfassen und die resultierenden Erkenntnisse auf Organisationsebene konkret messen können, erfahren Sie hier.

Bestimmte agile Methoden machen darüber hinaus nicht in jedem Organisationsumfeld im gleichen Ausmaß Sinn. Die Ausprägung der anfangs benannten VUCA-Kontextfaktoren und das Ausmaß der Komplexität von Geschäftsmodellen und Produkten spielen eine entscheidende Rolle. Und selbst wenn das Ausmaß an Komplexität sehr hoch ausfällt, ist es durchaus nicht immer notwendig, die gesamte Organisation agil auszurichten. In vielen Kontexten eignen sich Zwischenvarianten wie das Hybride Projektmanagement tatsächlich besser. Auch für die Beurteilung der Handlungsumgebung und reflektierte Einführung agiler Methoden bietet das FAI® eine Lösung. Es liefert für unterschiedliche Unternehmensbereiche eine Beurteilung des Komplexitätslevels sowie Empfehlungen für ein geeignetes „Agilitätslevel“ und einen optimalen „Matching-Faktor“ von agiler Arbeit und Kontextanforderungen.