Das Projektmanagement ist angezählt

Abschied vom Vertrauten durch eine integrale Organisation

Prof. Dr. Wolfgang Saaman

In nahezu allen Unternehmen merkt man den Aufbruch in eine neue Zeit. Nicht nur wegen der im Raum stehenden digitalen Transformation. Das Suchen nach neuen Geschäftsfeldern, Märkten und Produkten ist vielerorts eng verbunden mit der Erkenntnis, dass das Gewöhnliche nicht mehr greift. Menschen mit neuem Denken sind ebenso gefragt wie rar. Es gäbe mehr von ihnen, wenn sie in einem Umfeld leben könnten, das ihnen genügend Raum zur freien Entfaltung bietet. Und deshalb müssen wir uns möglichst bald von vertrauten Organisationsstrukturen verabschieden. Hinter dem Begriff „Agilität“ verbirgt sich die Erwartung, Prozesse schneller, leichter und wirkungsvoller gestalten zu können. Das könnte klappen, wenn die Organisation mit derselben Leidenschaft von Grund auf neu ausgerichtet werden würde, wie man moderne Gebäude baut und die Technik auf den neuesten Stand bringt. Hier klafft eine Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit.

Seit Menschen Gedenken ist zu beobachten, dass wir das Neue wollen und das Alte nicht loslassen können. Das lässt sich am Begriff des sogenannten agilen Projektmanagements (SCRUM) ganz gut festmachen. „Agiles Projektmanagement“ erinnert an die Erkenntnis von Henry Ford im Zeitalter der Erfindung des Automobils, dass schnellere Pferde nicht die Lösung sein können (Ford: „Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt: schnellere Pferde.“).

Die Verbesserung des Projektmanagements ändert aber nichts an der generellen Problematik der Anheftung einer Nebenorganisation an eine bestehende Hauptorganisation. Denn die Projektorganisation ist nichts weiter als ein Bypass, der verstopfte Transportwege umgehen soll. Bypässe sind nicht das Merkmal eines durchweg gesunden Systems. Die angeflanschte Projektorganisation wurde erfunden, als man mit der eher steifen Linienorganisation an Entwicklungsgrenzen stieß, die auch mit der Matrix nicht überschritten werden konnten.

Wenn wir Komplexität entzerren, Transparenz Realität werden lassen, Geschwindigkeit und Sicherheit von Prozessen erhöhen, den digitalen Zeitgeist einfangen, das Verantwortungsbewusstsein steigern und Ergebnisse wichtiger als Abläufe nehmen ohne den Menschen mehr Stress zuzumuten, dann müssen wir bezüglich der Organisation in dynamisch fließenden Formen denken, die ausgerichtet an den sich stets erneuernden Anforderungen genauso schnell zu verändern sind.

SCRUM – Das in die Jahre gekommene Revolutionäre

SCRUM, 2004 von Jeff Sutherland und Ken Schwaber im Rahmen der Softwareentwicklung erfunden, ist so ein schnelleres Pferd, das durch wenige als Gruppe zusammengefasste Personen die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit in Projekten erhöht. Kontinuierliche Meetings sorgen in Austauschplattformen mit Pflichtdokumenten zudem für maximale Transparenz im Projektverlauf. Begünstigt wird das Ganze durch die drei strickten Rollen

  • SCRUM OWNER (Verantwortlicher für das zu entwickelnde Produkt)
  • SCRUM MASTER (Regelwächter und Methodenoptimierer)
  • SCRUM TEAM (das Entwicklungsteam)

und fünf Rituale

  • SPRINT (gleicher vierwöchiger Zyklus)
  • SPRINT PLANUNGSSITZUNG (zur Festlegung der Ziele)
  • DAILY SCRUM (tägliche 15-minütige Team-Synchronisation mit Planung der nächsten 24 Stunden)
  • SPRINT REVIEW (Überprüfung des bisher erreichten)
  • SPRINT RETROSPEKTIVE (Maßnahmenbeschluss zur Verbesserung zukünftiger SPRINTS).

Bremsspuren des Projektmanagements

SCRUM ist das beste Projektmanagement, das es je gab. Doch mit SCRUM sind die grundsätzlichen Probleme des Projektmanagements geblieben. Weil das Projektmanagement seine fünf Probleme nicht gelöst hat, die auch durch weitere Optimierungen erhalten bleiben.

Problem 1: Konkurrenz zwischen Projektmanagement und regulärer Organisation

Projektmitarbeiter werden zeitweise aus der regulären Organisation abgezogen. Was hat Vorrang? Das Projekt oder das Alltagsgeschäft? Projektmanager wollen die Besten für ihr Projekt. Das sind meistens die, von denen sich die regulären Chefs ungern trennen. Wer entscheidet, der reguläre Chef oder der Projektmanager? Nach welchen Kriterien werden die Projektmitarbeiter ausgewählt? Man nimmt die, die man am ehesten im Alltagsgeschäft entbehren kann, nicht unbedingt die, die für das Projekt die besten Voraussetzungen mitbringen.

Problem 2: Formalistische Enge des Projektmanagements

Formales kommt vor Inhalt. Vorlagen müssen der Norm entsprechen, detailliert und vollständig ausgefüllt sein. Formalismus konterkariert Kreativität. „Kreativ“ sein heißt ausbrechen, querdenken, spinnen, fantasieren. Das Verb „agil“ beschreibt menschliches Verhalten und steht für beweglich, flexibel, lebhaft, gelenkig, variabel, geschickt, quirlig, umtriebig, unermüdlich, dynamisch.

Problem 3: Spontaneität kann man nicht planen

Heute und mehr noch in naher Zukunft müssen Unternehmen agil sein, um auf Märkten bestehen zu können. Um agil zu sein, sollte man ohne Vorgaben Lösungsziele oder Entwicklungsziele formulieren. Der einzelne Mensch ist so individuell wie sein Fingerabdruck. Folglich braucht er die Freiheiten, die ihm am besten helfen, Ideenreichtum zu entwickeln und auszubauen.

Problem 4: Die Unternehmensleitung wird ihrer eigentlichen Rolle nicht gerecht

Die Unternehmensleitung sollte Kunde sein und das Ergebnis des Projekts kaufen oder ablehnen. Das heißt, sie sollte sich solange auf Distanz halten, bis ein fertiges Ergebnis im Angebot ist. Oft ist das Gegenteil der Fall: Anstatt einen Projektauftrag zu erteilen, mischt sich die Unternehmensleitung in die Projektausgestaltung ein. Die besten Ergebnisse entstehen durch konsequentes Ergebnisdenken, nicht durch kleinteiliges Ablaufdenken!

Problem 5: Plagiieren von Erfahrungen

Erfahrungen anderer sind Konserven mit eingeschränktem Nährwert. Weder Gedichte, noch Kompositionen, noch Bücher haben den Weg nach ganz oben geschafft wenn es sie in vergleichbarer Form schon irgendwo anders gab. Das Unikat hat einzig und allein die Chance zur Spitze aufzusteigen.

Abschied vom Vertrauten durch eine integrale Organisation

Warum ist die integrale Organisation ohne angeheftete Projektorganisation die Zukunft?

Unter einer integralen Organisation ist ein in sich dynamisch schwingendes Organisationssystem in permanentem Fluss zu verstehen. Alles ist im System integriert. Ohne herausgelöste oder angeflanschte Teile. Damit wird die explizite Projektorganisation überflüssig, weil mehrere Prozesse gleichzeitig und ohne Konkurrenz geschmeidig ineinander greifen. So können Firmen ihre Gegenwart beherrschen und der Zukunft entgegengehen. Wir haben im Zuge der Entwicklung des Modells den Namen „Fluide Organisation“ gewählt. Analog zu einem Fluss, der sich seinen schnellsten Weg von der Quelle bis zur Mündung bahnt, ohne sich von Hindernissen aufhalten zu lassen.

Die Fluide Organisation ist ein fließendes System permanenten Lernens. Sie ist die konsequente Antwort auf die Herausforderungen der Digitalisierung und Dynamisierung. Menschen sind geradezu dem Zwang zum Umdenken ausgeliefert. Die meisten Firmen sind bei ihren Produkten und Dienstleistungen ausgesprochen innovativ. Bezüglich ihrer Organisation muss man in den überwiegenden Fällen den Eindruck gewinnen, dass die Zeit stehen geblieben ist. So wie zwischen 1769 und 1886 als der Lothringer Nicolas Joseph Cugnot 1769 den ersten Dampfwagen konstruierte. Carl Benz erste Benzinkutsche war 1886 hinsichtlich seiner Optik nicht weit davon entfernt. Was zu jener Zeit Jahre waren, sind bei dem heutigen Tempo des Fortschritts Monate, bald Wochen.

Die Linienorganisation sowie die jüngere Matrix haben sich bewährt. Zu ihrer Zeit. Als sie zu träge wurden, baute man die Projektorganisation an. Schnelles Umdenken und neues Handeln erfordert ebenso wie der Umgang mit Unkalkulierbarem nicht nur Agilität in höchstem Maße, sondern auch eine die Agilität nicht ausbremsende Organisation. Wir müssen vermeiden, dass wache, talentierte Menschen in schwerfälligen, intransparenten, bürokratisierten Organisationen verkümmern, anstatt in den Herausforderungen adäquater Organisationen aufzublühen.

Fünf Kernelemente der FLO

1.      Wertschöpfungskette

Die Wertschöpfungskette ist der logische Weg vom Ziel zur Strategie und von der Strategie zur Konsequenz. Das Ziel definiert das „Was“ (erreicht werden soll). Die Strategie definiert das „Wie“ (es erreicht werden soll). Die Konsequenz sichert die Umsetzungsverantwortung.

2.      Re-Inferenz

Re-Inferenz beschreibt das logisch schlussfolgernde Denken und Handeln in umgekehrter Reihenfolge vom Ergebnis zum Anfang eines Prozesses. Durch dieses szenische Hineinversetzen in einen in der Zukunft liegenden Zeitpunkt (den des Ergebnisses) werden unabdingbare Prozesse und Folgen deutlicher, die mit einem angestrebten Ziel verbunden sind. 

3.      Rollen

In Rollenskripten ist die Verantwortung (für Ziele) der Rolle ergänzt, um die dazu erforderlichen Kompetenzen ohne Bezug auf eine bestimmte Person festgehalten. In Rollenprofilen sind namentlich die Person, die übernommenen Rollen und die Befugnisse beschrieben. Je nach Eignung der Person kann ein Rollenverantwortlicher für mehrere Rollen zuständig sein.

4.      Verantwortung

An oberster Stelle steht die Zielverantwortung. Aus ihr geht hervor, was zu erreichen ist. Sie unterscheidet sich nach Führungsverantwortung (Leader) und Handlungsverantwortung (Mitarbeiter, Manager ohne Mitarbeiterzuordnung). Die Verantwortung von Hilfskräften beschränkt sich auf die Erledigung übertragener Aufgaben (was zu tun ist).

5.      Prozesstransparenz

Schaffung einer Transparenz von Standardprozessen und Situativprozessen zur Klarheit für alle von den Prozessen betroffenen Verantwortungsträger. Diese Prozesstransparenz fördert die Effektivität und Effizienz der wesentlichen Abläufe.

Sechs Prinzipien der FLO

1.      Hierarchie der Verantwortung

Die Hierarchie definiert sich über Verantwortungsgrade, an die sich bei Bedarf auch die Entlohnung koppeln lässt. Damit wird die Sicherheit von Entscheidungen und Aktivitäten erhöht. Bis auf Hilfskräfte ist jeder für das Erreichen zu verantwortender Ergebnisse in die Pflicht genommen. Dieses Verantwortungsprinzip basiert auf der Erkenntnis, dass Verantwortung eine Primzahl ist, die nicht ohne Brüche geteilt werden kann. Dadurch entwickelt sich unternehmerisches Mitdenken auf allen Ebenen.  

2.      Konsequente Ergebnisorientierung

Ergebnisse sind wichtiger als Abläufe. Sie sind das Dokument erreichter Ziele, die dem Unternehmen seine Zukunft sichern und Wirtschaftlichkeit erhalten. Abläufe sind Mittel zum Zweck der Zielerreichung und durch Rollenverantwortliche frei gestaltbar, soweit damit Gesetze, Vorschriften, Auflagen beachtet werden und die Zielerreichung nicht gefährdet wird.

3.      Reaktionsgeschwindigkeit und Anpassungsbeweglichkeit

Es ist heute wichtiger denn je und wird in Zukunft noch wichtiger werden, schnell auf veränderte Bedingungen durch Märkte, Kundenbedürfnisse, Mitbewerber, Politik, Gesellschaft und Umwelt reagieren zu können. Deshalb wird auf starre Stellenbeschreibungen und Strukturen zugunsten höchstmöglicher Anpassungsbeweglichkeit verzichtet.

4.      Transparenz und Orientierung

Die komplexe Welt macht es erforderlich, dass Firmen Führungsverantwortlichen und Mitarbeitern eine durchschaubare Organisation bieten sollten, in der es leicht fällt sich zu orientieren, die eigene Verantwortung von der anderer abzugrenzen und sich engagiert und in Kooperation mit anderen für das gemeinsame Ganze einzusetzen.

5.      Motivation und Identifikation

Motivation lässt sich am besten erreichen, wenn man Führungsverantwortlichen wie Handlungsverantwortlichen vertraut und ihnen etwas zutraut. Wenn Menschen im Unternehmen spüren, dass sie wichtig sind und etwas bewegen können, fällt ihnen die Identifikation mit dem Unternehmen und der Herausforderung leichter.

6.      Rollenbasierte Potenzialorientierung

Die teuersten Entscheider und Mitarbeiter sind die überforderten. Die Zweitteuersten die unterforderten. Verdeckte Potenziale addiert um offenkundige Fähigkeiten sind die beste Ausgangsituation für die Ergebnissicherheit. Deshalb orientiert sich die Übertragung von Rollenverantwortung nicht nur an den sichtbaren Fähigkeiten, sondern vor allem auch an den Reserven, den Potenzialen. Diese sind zu identifizieren.