Wechsel im Management: Ein Gespräch mit Anno Lederer

 

Herr Lederer, Sie saßen 17 Jahre im Vorstand der GAD eG (Dienstleister für Informationstechnologie innerhalb der genossenschaftlichen FinanzGruppe, seit 31.05.2015 „Fiducia & GAD IT AG“), davon waren Sie 13 Jahre Vorstandsvorsitzender. Im Laufe dieser Jahre haben Sie viele Top-Manager und -Managerinnen in ihrem eigenen, wie in zahlreichen befreundeten Unternehmen kommen und gehen sehen.

 

Was ist die schlimmste Erfahrung die Sie nach einem Wechsel im Management erlebt haben?


Das war in einem mir bekannten Unternehmen, als ein neuer Manager in einer schwierigen Phase für das Unternehmen eingesetzt wurde. Der kam mit einem Haufen theoretischer Lösungs- und Verbesserungsansätze in die Firma und wollte das so schnell wie möglich und am liebsten eins zu eins nach seinem Management-Handbuch umsetzen. Er hat erst einmal alles Bestehende in Frage gestellt. Dass ein Unternehmen aber nicht nur aus beliebig veränderbaren Strukturen, sondern in erster Linie aus Menschen besteht, die eine Historie und Kultur verbindet, das hat er nicht berücksichtigt. Einen Ansatz, das bestehende Unternehmen in all seinen Facetten, also mit seiner Geschichte, seinen Erfolgen wie Misserfolgen, seiner Kultur und seinen unterschiedlichen Stakeholdern zu verstehen konnte ich nicht erkennen. Einen weiteren klassischen Fehler, den ich in diesem Fall beobachten konnte, war, dass er eine kleine Gruppe aus fleißigen Ja-Sagern um sich geschart hat und sich dadurch von jedem kritischen Feedback abgeschirmt hat. Die Folge hat sich nach kürzester Zeit klar abgezeichnet: Sein Change Management ist auf heftigen Widerstand innerhalb der Belegschaft gestoßen und konnte nicht umgesetzt werden. Dass der daraus folgende Stillstand nicht förderlich für das kriselnde Unternehmen war, versteht sich, denke ich, von selbst.


Ein anderer sehr unglücklicher Fall, den ich beobachten konnte, hat sich eher auf längere Sicht herauskristallisiert. Das war ein Manager mit einer feinfühligen Persönlichkeit, der sobald er in seinen Anzug gestiegen ist, aber ein völlig anderes Bild herausgekehrt hat. Mit seinem „Kostüm“ ist er zum radikalen Chef geworden, der sich mit aller Härte durchsetzte. Das hat langfristig zu Problemen geführt, weil es erstens ihn selbst kaputt gemacht hat und zweitens die dadurch gefehlte Authentizität zu Spannungen in der Unternehmenskultur geführt hat. Meine Lehre, die ich aus diesem und vielen ähnlichen Fällen ziehen konnte ist, dass Verkleidungen nur sehr bedingt und wenn lediglich kurzfristig gut gehen können. Ohne Authentizität fehlt Vertrauen und ohne Vertrauen kann Führung nicht funktionieren.

 

Was war Ihr persönlicher Best Case?


Das ist relativ klar. Das war jemand, der hat sich unglaublich schnell einen Überblick über das gesamte Unternehmen verschafft. Er hat sich selbst als Teil des Teams gesehen und sich gut in die bestehenden Strukturen integriert. Und dann hat er überzeugt. Als verantwortungsvoller Führer und nicht durch seine Machtposition. Er hat zugehört, wo immer es sinnvoll und wichtig war, hat versucht zu verstehen und die verschiedenen relevanten Perspektiven in seine Entscheidungen mit einfließen lassen. Dabei war er trotzdem niemals zu „weich“, sondern immer unwahrscheinlich klar in seiner Kommunikation. Das hat das Unternehmen stark vorangebracht und viele Umwälzungen konnten mit Rückhalt der Belegschaft erfolgreich umgesetzt werden.


Was können Sie uns aus den 17 Jahren Vorstandserfahrung auf den Weg geben?


Da möchte ich ein Zitat einbringen, das in politischen Kontexten gern verwendet wird und in meinen Augen besonders für die Arbeit in jeder Art von Gruppen Gültigkeit besitzt: „Wer die Vergangenheit nicht kennt, kann die Gegenwart nicht verstehen. Wer die Gegenwart nicht versteht, kann die Zukunft nicht gestalten.“
Damit sind wir bei meinem ersten Punkt für einen Königsweg als neu eingesetzter Manager bzw. neu eingesetzte Managerin: der Auseinandersetzung mit der Firma als Ganzes. Da gehört für mich neben den Strukturen, Stakeholdern, Zahlen, Daten und Fakten auch in entscheidendem Maße die Geschichte und Unternehmenskultur dazu.
Weiter sehe ich Ehrlichkeit, Glaubwürdigkeit sowie eine deutliche und klare Sprache als zentrale Aspekte in einer guten Führung, die besonders in der Anfangsphase deutlich zu leben sind. Ich muss eindeutig formulieren was ich will, was verändert werden soll und warum. Dem folgen klare Absprachen, die konsequent eingehalten werden müssen.
Weiterhin sehe ich als zentralen Punkt, sich den Respekt des Teams zu verschaffen und offen für Kritik zu sein. Ein Grundsatz, der hier zum Greifen kommt und den sich jeder Mensch in einer Führungsposition zu Herzen nehmen sollte, lautet: „Herrsche nicht sondern diene.“ Den Kunden, dem Team, dem Unternehmen.
Mein letzter und wahrscheinlich wichtigster Punkt auf dem Königsweg ist die bereits thematisierte Authentizität. Die Führungskraft steht rund um die Uhr im Fokus aller. Dadurch nimmt sie auch außerhalb ihrer Dienstzeit eine Vorbildfunktion für die Beschäftigten ein. Sich zu verstellen funktioniert da nicht lange. Es wird nicht nur Vertrauen zerstört, es erfordert auch unwahrscheinliche Anstrengung, wird selten konstant durchgehalten und fordert letzten Endes auch persönliche Opfer. Für mich ist es deswegen zentral, mit seiner ganzen Persönlichkeit zu führen. Ich muss mich authentisch als der Mensch, der ich bin, meinen Verantwortungen als Führungskraft stellen.

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