Führen im virtuellen Raum

Für ein und dieselbe Sache finden sich in der Literatur unterschiedliche Begriffe. Führung über ein digitales Medium auf räumliche Distanz wird als „Virtuelle Führung“, „Digitale Führung“, „Distance Leadership“, „E-Leadership“ beschrieben. Das sind nicht alle, aber häufig genannte Begriffe. 

Die Führungsaktivität an sich ist mit Distance Leadership sicher gut beschrieben. Wenn die Beschreibung des Führens aus der Ferne auf technische Hilfsmittel abzielt, sind Digitale Führung oder E-Leadership treffende Begriffe. Zur Darstellung der Gesamtsituation passt für mich Führen im virtuellen Raum am besten.

Wenn etwas nicht in der Form existiert, in der es zu existieren scheint, aber in seinem Wesen oder seiner Wirkung einem in dieser Form existierenden Zustand gleicht, spricht man von Virtualität. Der französische Begriff „virtuel“ (fähig zu wirken) geht zurück auf den lateinischen Begriff „virtus“.  Der wiederum bedeutet u. a. Courage, Tüchtigkeit, Kraft. Damit erschließt sich, worauf es bei Führung im virtuellen Raum ankommt: Die Fähigkeit zu besitzen, auf räumliche Distanz couragiert, tüchtig und kraftvoll andere für sich zu gewinnen.

Dabei ist zu berücksichtigen, dass Kommunikation im virtuellen Raum drei von unseren fünf Sinnen der Wahrnehmung ausgrenzt. Voll präsent ist der Hörsinn (auditiv). Teils präsent ist der Sehsinn (visuell). Er ist auf einen Bildausschnitt reduziert. Verzichten müssen wir auf Geruchsinn (olfaktorisch), Tastsinn (haptisch) und Geschmacksinn (gustatorisch). Damit haben wir es mit einer nicht unwesentlich eingeschränkten Kommunikationsqualität zu tun. Führung auf Distanz stellt höhere Anforderungen an Führende als das bei Führung unter Realpräsenz der Fall ist.

 

Beherrschung der Besonderheiten von Führung im virtuellen Raum

Besonderheiten, die Aufmerksamkeit verlangen:

  • Teilnehmer bringen sich weniger ein als in einem Präsensmeeting
  • Zeitverlust durch mögliche Ablenkung einzelner aufgeschalteter Teilnehmer
  • Möglicherweise nicht ausreichend geklärte (Rollen-)Erwartungen bei den Teilnehmern
  • Auf eineinhalb Sinne beschränkte gegenseitig Wahrnehmung
  • Botschaften können nur auditiv, mit eingeschränkter visueller Wirkung, transportiert werden 
  • Sich persönlich „fremd“ sein, wenn man sich noch nie gesehen hat
  • Schwerer zu erreichendes Commitment mangels Verbindlichkeit
  • Vertrauensbildung wird aufgrund einer gewissen Anonymität schwieriger
  • Höhere Konzentration erforderlich, um alle im Blick zu haben
  • Erschwertes sensitives Aufeinander eingehen
  • Erschwerte Konfliktidentifikation und -regulation
  • Erschwerte Zusammenarbeit über Zeitzonen hinweg
  • Evtl. technische Störungen

Umgang mit den Besonderheiten:

  • Wahl und Testing Technik: Plattform (Skype, MS Teams…), Bild, Dokumente…
  • Anfänglich und zwischendurch Face-to-Face Kontakte (wenn möglich)
  • Fixierung von verbindlichen Zeitplänen
  • Festlegung von Kommunikationsregeln analog zu Präsenzmeetings
  • Transparenz der Verantwortlichkeiten, Entscheidungen, Arbeitsaufträge, Dokumentation
  • Rollenklärung Leadership
  • Rollenklärung Teilnahme
  • Rollen-Feedback nach Etappen und am Ende (wie zufrieden, wie eingebracht, was offen)
  • Unterscheidung von Gruppierung, Gruppe, Team

Gruppierung, Gruppe oder Team – das ist nicht dasselbe

Im Zusammenhang mit Führung tauchen als Begriffe auf: „Mitarbeiter/Mitarbeiterin“ und „Team“.  Während bei „Mitarbeiter/Mitarbeiterin“ klar ist, wer gemeint sein soll, enthält der Begriff „Team“ Unschärfen. Wer auf der Grundlage von gemeinsamen Zielen bzw. Arbeitsaufträgen zusammenkommt und informationstechnisch vernetzt ist, bildet mit anderen zusammen zunächst einmal nur eine „Gruppe“. Hier ist der Verbindlichkeitsgrad geringer als im „Team“. Noch unverbindlicher ist die „Gruppierung“. Nicht jedes so bezeichnete „Team“ ist ein Team. In der Realität werden Gruppierungen, Gruppen und Teams geführt. Der Unterschied wirkt sich beim Führen im virtuellen Raum noch gravierender aus, als wenn Führung real auf Geführte trifft.

Unter Gruppierung wird eine Zusammenstellung Einzelner verstanden, bei denen durchaus Ziele und Interessen identisch sein können, ohne dass es auf ein Zusammenwirken zur Zielerreichung ankommt. Wer sich in öffentlichen Verkehrsmitteln von A nach B transportieren lässt, ist mit anderen Fahrgästen Teil einer Gruppierung. Die Menschen steigen ein, steigen aus, meistens, ohne während der gemeinsamen Wegstrecke miteinander zu sprechen. Die gleichen Interessen – hier der Transport über eine bestimmte Wegstrecke – führen längst nicht zum Austausch über Gemeinsamkeiten. Jeder entscheidet für sich, an welchem Stopp er die Gruppierung verlässt. Und bei jedem Stopp können Neue hinzukommen. Ähnliches gilt auch bei Sitzungsteilnehmern. Das Thema bestimmt die Zusammenstellung der Gruppierung. Mehr nicht. Wenn jeder dasselbe Ziel vor Augen hat, kommt es damit noch lange nicht zu einem gemeinsamen Zielverständnis.

Unter einer Gruppe wird eine Einheit, eine Abteilung oder eine Fraktion verstanden. Man teilt Gemeinsamkeiten. Ohne kommunikativen Austausch ist eine Gruppe undenkbar. Es gibt aber auch einen gewissen Grad an Unverbindlichkeit. Mit anderen am selben Thema zu arbeiten heißt noch längst nicht, auf dieser Basis Bezug aufeinander zu nehmen und eine Beziehung miteinander einzugehen. Im Regelfall thront in einer Gruppe das ICH über dem WIR.

Ein Team ist die höchste Qualitätsstufe des Miteinander. In einem Team dominiert die Kraft des WIR und ist damit stärker ist als die Kraft des ICH. Hier ist der eine für den anderen da. Hier teilt man, anstatt auszuteilen. Hier ist für Rivalität kein Raum. Hier existiert der gesunde, nicht der rivalisierende Wettbewerb. Hier kommt es darauf an, dass man gemeinsam füreinander in dieselbe Richtung marschiert.

Echte Teams funktionieren über ein gruppendynamisches Bindemittel. Die einzelnen Teammitglieder legen ihre unterschiedlichen Potenziale, Fähigkeiten und Meinungen zuerst offen und dann additiv zusammen. Das bedeutet nicht, dass Konflikte ausgeschlossen sind. Allerdings ist der Umgang mit Konflikten von Meinungsbereicherung und Lösungsstreben gekennzeichnet.

Ob real oder virtuell: In Gruppierungen werden Mitarbeiter qua ihrer spezifischen Kompetenz aufgaben- oder themenzentriert zusammengeführt oder beordert. Mit getaner Arbeit ist das Miteinander erloschen. Niemand hat zu einem anderen irgendeinen zwischenmenschlichen Bezug. In Gruppen sind die Mitglieder in irgendeiner Weise organisatorisch miteinander verbunden. Jeder kennt die Rolle/Funktion/Zuständigkeit des anderen. Teams sind charakterisiert für den Austausch zwischenmenschlicher Gefühle der Verbundenheit, des aufeinander Eingehens, der WIR-Hoheit gegenüber der ICH-Zentrierung.

Wer man die gruppendynamischen Spezifika mit ihrem Tanz der Egoismen einzuordnen weiß, kennt die Hürden die zu nehmen sind, bis aus einer Gruppe ein Team wird. Durch diese Erkenntnis wird auch klar, dass es wenig zielführend ist, von einer Gruppierung allzu viel zu erwarten.

 

Es kommt auf die Führungswirkung an

Führung ist die Krönung des Einfühlungsvermögens. Wer den Perspektivwechsel zum Mitarbeiter – anders gesagt: den Rollentausch mit dem Mitarbeiter – nicht schafft, weiß nie, was er ausrichtet oder anrichtet. Meist ist letzteres zu befürchten. Führen ist heute keine Frage der institutionellen Autorität. Das war einmal, dass Mitarbeiter über die Macht des Amtes zu beeindrucken sind. Führen ist zu einer Frage der personalen Autorität jenseits von funktionaler Leitungsmacht geworden. Geführte wollen gehört, gesehen und verstanden werden. Das ist eine Voraussetzung für Wertschätzung. Wer sich selbst wichtiger nimmt als die von ihm Geführten, führt ins Leere, an den Mitarbeitenden vorbei. Egoismus kappt jede Form des Miteinander.

Was für Führung im Allgemeinen gilt, bedarf einer höheren Aufmerksamkeit beim Führen ohne körperliche Nähe. Die gewohnte Wirkung der Anwesenheit in der Realpräsenz muss durch „Symbole“ ersetzt werden, die in der Virtualität den Führungsanspruch ohne real vor Ort zu sein schaffen und aufrechterhalten.

Führung auf Distanz über mediale Plattformen ist keineswegs neu. Wie sonst soll der oder die in Deutschland sitzende Führungsverantwortliche die Verbindung zu in der weltweit verstreuten Direct Reports auf Spannung halten? In allerjüngster Zeit fällt der Führung auf Distanz allerdings eine hervorgehobene Bedeutung zu. Die Corona-Pandemie fordert räumliche Distanz auch dort, wo man nur ein paar Sprünge von den Adressaten entfernt sitzt. So hält die Führung auf Distanz auch zwischen Führenden und Geführten Einzug in den Alltag derer, die sich vor der Corona-Krise an einen Tisch gesetzt haben.

Dass die Kommunikation ausschließlich bzw. vorwiegend über Bildschirme ausgetauscht wird, führt zu einer gewissen zwischenmenschlichen Befremdung. Die technologischen Systeme sollten vom Leiter funktional beherrscht werden. Hybride Konstellationen sind ebenfalls zu berücksichtigen: Wer sitzt wo? Der Leiter mit einem Teil der Teilnehmenden zusammen. Die Teilnehmenden sitzen zusammen, der Leiter ist medial aufgeschaltet. Einzelne Teilnehmer befinden sich in unterschiedlichen Räumen, jeder womöglich an einem anderen Ort. Hier ist Aufmerksamkeit und Einfühlung in höchster Ausprägung gefragt. Nicht nur seitens der Leitung. Auch seitens der Mitwirkenden. Dies zu koordinieren ist aber ausschließlich die Aufgabe der Leitung. Es sei denn, man akzeptiert einen möglichen Wildwuchs informeller Führung und damit Unterlaufen der formellen Führung.

Die Teilnehmerzahl kann unterschiedlich sein. Mit der wachsenden Bedeutung dieser Form der Zusammenarbeit sind auch die Gruppierungen größer geworden. Oberhalb von 20 Teilnehmern bildet sich selten ein Team heraus. Oberhalb von 200 Teilnehmern entsteht nur in Ausnahmefällen ein Gruppengefühl. Wenn dann noch Teilnehmende aus unterschiedlichen Ländern mit unterschiedlichen Sprachen und Mentalitäten zusammenkommen, wird man sich mit dem Zustand einer Gruppierung zufriedengeben müssen. Diese will auf Spannung gehalten werden. Multikulturalität einer Cross-Border-Zusammenführung macht die Sache in keinem Fall einfacher. Da ist man gut beraten, die Leine der Erwartungen an das mögliche nicht zu hoch zu spannen.

 

Chancen durch Führung im virtuellen Raum

Zu unterscheiden sind formelle und informelle Führung. Das heißt, nicht nur Leiter oder Leiterin führen (formell). Vielmehr üben Teilnehmende an einer Sitzung im realen wie virtuellen Raum durch ihre aktive Mitwirkung eine (informelle) Führung aus. Je schwächer die formelle Führung, umso stärker die informelle Führung. Das ist ein Gesetz, das sich allerorts beobachten lässt. Wirklich „führungslose“ Gruppen oder Teams gibt es nicht. Solche als „autonome Gruppe“ oder „autonomes Team“ bezeichneten Gruppierungen funktionieren, wenn es sich um einige wenige Experten handelt, von denen jeder weiß, was zu tun ist. Die Gruppierung funktioniert nach dem Prinzip der Selbststeuerung des einzelnen.

Wer länger als eine Stunde Teilnehmer eines Meetings ist, kann mit einiger Aufmerksamkeit die informellen Führungsströmungen spüren, sehen und hören. Diese sind in einer Gruppierung sehr schwach bis nichtexistent, bilden sich in einer Gruppe stärker ab und sind in einem Team am deutlichsten wahrnehmbar. Die formelle Leitung ist gut beraten, die informellen Bestrebungen der Führung im Blickfeld zu haben.

Dabei stellen sich immer zwei Fragen für die formelle Führung. Erste Frage: Wie ist die informelle Führung mit der formellen im Einklang? Zweite Frage: Wo bildet die informelle Führung Gegenströmungen zur formellen Führung bzw. kontrastiert oder unterwandert sie die formelle Führungsverantwortung? Gelenkte informelle Führung kann für den Gruppen- oder Teamprozess durchaus hilfreich sein, wenn die formelle Führung den Prozess im Griff hat.

Von Begriffen wie „Führungsstil“ oder „Führungstechnik“ halte ich nicht viel. Solche Begriffe stammen aus einer hinter uns liegenden Zeit. Führungskompetenz erwirbst man nicht per „Stil“, sondern durch Wirkung. Geführte der jüngeren Generation – dazu zähle ich alle unter 40 – lassen sich auf Führende ein, die mit Aufmerksamkeit in ihrer Wahrnehmung, Einführungsvermögen im Umgang miteinander, hohe Anpassungs- bzw. Denkbeweglichkeit, Konflikterkennung und -lösung, Aufgeschlossenheit gegenüber Neuem, Empfangsfähigkeit für Feedback, Kritik und Offenheit punkten. Bezüglich der Offenheit genügt selektiver Authentizität. Das heißt: Ich sage nicht alles, was wahr ist, aber alles, was ich sage, ist wahr. Das alles passt in das Bild einer souveränen Führungspersönlichkeit. Eine Führungspersönlichkeit wird man weder durch das Anlernen von Führungsstilen noch den schemenhaften Einsatz von Führungstechniken.

Mein freundlich wie ernst gemeinter Rat an Führungsverantwortliche lautet: Machen Sie sich anfassbar. Spielen Sie Ihren Mitarbeitern nichts vor. Geben Sie sich, wie sie sind. Wenn Sie so sind, dass Sie damit nicht überzeugen können, geben Sie entweder Ihr Ziel auf, führen zu wollen oder arbeiten Sie an Ihrer Persönlichkeit. Maschinen führt man, indem man die Technik der Bedienung beherrscht. Menschen führt man, indem man sich selbst beherrscht. Real-präsent oder im virtuellen Raum.

Persönlicher Kontakt SAAMAN SOLUTION